„Lean Reporting“ bei Constantia Flexibles – Integrierte Teams im Mittelpunkt

Ausgangssituation und Anspruch an das Reporting

Constantia Flexibles war bis 2009 ein familiengeführtes Unternehmen mit hoher Dezentralität und einem klassisch auf die Bedürfnisse des Eigentümers ausgerichteten Berichtswesen. Hierbei agierten Accounting und Controlling überwiegend separat voneinander und die KPI-Steuerung erfolgte dezentral an den Standorten mit starkem Vergangenheitsfokus. Rückblickend hatte der Finanzbereich überwiegend eine Kontroll- und Legalfunktion und war wenig in der Lage, das „Business“ aktiv zu stützen. So waren das monatliche Reporting viel zu umfangreich und die Erstellung zu aufwändig und manuell geprägt.

Mit dem Einstieg eines Finanzinvestors änderten sich die Anforderungen an die Steuerung und Finanzorganisation erheblich. So musste auch das Reporting den neuen Anforderungen entsprechen, wonach schneller mit umfassenden Informationen berichtet werden musste. In diesem Kontext war auch die Strategie des Unternehmens für den weiteren Prozess wichtig. Insgesamt sollten Strukturen vereinheitlicht und zentralisiert werden. Das Controlling sollte ein globales „Mindset“ entwickeln, gruppenübergreifend handeln und noch intensiver mit dem Business zusammenarbeiten und dieses unterstützen. Aufbauend auf diesem weitreichenden Anspruch wurden Zielbild und Change-Prozess für das Reporting abgeleitet.

Michael Schernthaner, Vice President Controlling, Accounting & Financial Services bei der Constantia Flexibles International GmbH, hat auf der 10. Fachkonferenz Reporting in seinem Vortrag eindrucksvoll die Herausforderungen und Lösungsansätze des Lean-Reporting bei Constantia Flexibles dargestellt.

Mit Lean Reporting zu mehr Steuerungsrelevanz und weniger Aufwand im Reporting

Im Zuge des Change-Prozesses wurden zunächst die Anforderungen an ein besseres, schnelleres Reporting definiert:

1. Stärkerer Fokus des Reportings auf zukunftsgerichtete Themen
2. Reduzierung der Komplexität und des Aufwandes, sodass die Informationen bereits am Monatsanfang zur Verfügung stehen
3. Verbesserung des Reportings im Hinblick auf die Steuerungsrelevanz
4. Optimierung des Detaillierungsgrades

Neues, standardisiertes KPI-Set

Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen hat sich Constantia Flexibles dafür entschieden, das Reporting über die gesamte Holdingstruktur zu standardisieren sowie entsprechende Richtlinien und Vorgaben zu definieren. Des Weiteren musste die Unternehmenssteuerung transparenter und konsistenter gestaltet werden, indem das KPI-Set mit Hilfe von Werttreibermodellen neu aufgesetzt und für alle Gesellschaften standardisiert wurde. Wichtig war dabei, dass die KPIs im Unternehmen von den operativen Abteilungen verstanden und verinnerlicht werden können. Aus diesem Grund wurden auch KPIs über Treiberbäume heruntergebrochen und möglichst einfach definiert.

„Cross-funktionale“ Teams mit hochqualifizierten Mitarbeitern

„Um den Change erfolgreich umzusetzen“, so Schernthaner, „war es wichtig, auch Ressourcen von außen in das Team zu integrieren“. So wurden Mitarbeiter mit entsprechender Expertise für diese Veränderung eingestellt. Außerdem wurden „cross-funktionale“, also integrierte Teams etabliert, um Abhängigkeiten besser zu erkennen und die Zusammenarbeit zu fördern. Daneben wurden weitere Maßnahmen durchgeführt bzw. definiert, die zur Verbesserung des Reportings beitragen. Hierunter fallen bspw. die Einführung der „Cost of Sales“-P&L, eine integrierte Planung und der Aufbau von Global Business Centers (Shared Services).

Neues Kennzahlen-Set unterstützt Operating Excellence

Insgesamt unterstützt das neue Reporting den Ansatz der „Operating Excellence“. Hierbei werden die drei Schritte „Target Setting“, „Performance Measurement“ und „Improvement measures“ unterschieden (s. Abb.).

Für die Steuerung nutzt Constantia Flexibles heute einen klassischen „Value-tree“ (Werttreiberbaum). Dieser basiert auf Top-KPIs wie Net-Sales, EBITA etc., die auch für die Performance-Gespräche genutzt werden. Im Treiberbaum werden sie eingeordnet und weiter in operative Größen heruntergebrochen. Aufbauend auf den Top-KPIs wird ein monatlicher, rollierender Forecast durchgeführt. Dementsprechend wird der Forecast für die kommenden drei Monate im Detail geplant und monatlich anhand aktueller Daten aktualisiert. Gleichzeitig wird ein Ausblick bis zum Jahresende gewährt. Eine klassische Budgetierung ist aufgrund der kurzfristigen Orderreichweite der Kunden von 8-10 Wochen nicht zielführend.

Dashboards: In jeder Situation den Überblick behalten

Die Dashboards, welche sich bei der Constantia Flexibles in Sales, Operational und Working Capital unterscheiden, werden für das monatliche Tracking und Performance-Gespräche genutzt. Die Dashboards wurden für jedes Thema auf nur einer Seite umgesetzt, damit wesentliche Themen direkt sichtbar sind. Insgesamt wurden für das Dashboard Reporting im Change-Prozess die Inhalte, die Struktur, der Prozess und die notwendigen Instrumente über alle Bereiche und Divisionen hinweg definiert und implementiert.

Einführung von Integrated Teams fördert Change-Prozess

Im Zuge des Change-Prozesses wurde der gesamte Finanzbereich neu organisiert, sodass Accounting und Controlling heute eng zusammen gewachsen sind. Weiter wurden Cross-Functional-Teams mit flachen Hierarchiestrukturen etabliert, sodass ein regelmäßiger Austausch mit „Outside-in“-Perspektive ermöglicht wird. Die integrierten Teams fördern im Wesentlichen die Zusammenarbeit von Finanzbereich und dem operativen Geschäft und damit den Prozess und den Nutzen des Reportings.

Lessons Learned

Die Entwicklung der Constantia Flexibles von einem familiengeführten Unternehmen zu einem Global Player hat gezeigt, dass das Reporting den damit verbundenen wachsenden Anforderungen Schritt halten muss. Nur so kann das Unternehmen auch zukünftig erfolgreich gesteuert werden und die Anforderungen der Eigentümer erfüllen. Herr Schernthaner betonte dabei einerseits die Bedeutung einer konzeptionellen Veränderung des Reportings durch den Einsatz von Wertreibermodellen und Reporting Dashboards. Entscheidend für den Erfolg des Change-Prozesses ist andererseits jedoch die tatsächliche Umsetzung der neuen Prozesse in den Abteilungen des Unternehmens und dass die neuen Abläufe von den Mitarbeitern gelebt werden.