IKS im Wandel - Vom Risikomanagement zur Performancesteigerung

IKS - vom leidigen Regularium von Richtlinien zum Patentrezept zur Steigerung der Unternehmensperformance

Dem Image des internen Kontrollsystemen (IKS) haftet auch heute noch in vielen Unternehmen ein fader Beigeschmack an - es wird oft als notwendiges, effizienzzehrendes Übel zur Erfüllung formaler Vorschriften gesehen. Frau Helge Hentschel, Leiterin Internes Kontrollsystem bei der EnBW AG, erläutert in Ihrem Vortrag, wie man mit diesem Vorurteil bei Deutschlands drittgrößtem Energieversorgungsunternehmen aufgeräumt hat und das Instrument IKS nicht nur zum klassischen Risikomanagement, sondern auch erfolgreich zur Steigerung der Unternehmensperformance  eingesetzt hat.

Das Energieversorgungsunternehmen EnBW ist in den Geschäftsbereichen Stromerzeugung, -netze und -handel, Gas sowie Energie- und Umweltdienstleistungen tätig und erzielte 2011 einen Jahresumsatz von 18,7 Milliarden Euro. Anlässlich der Verabschiedung des Bilanzmodernisierungsgesetzes (BilMoG) im Jahr 2009, begann auch die EnBW ein internes Kontrollsystem aufzusetzen. Vorstand und Aufsichtsrat des Unternehmens waren nun zwar erstmalig per Gesetz dazu verpflichtet, die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems zu überwachen. Offen ließ der Gesetzgeber jedoch weitestgehend, wie die konkrete Ausgestaltung auszusehen habe und inwieweit die Wirksamkeit überwacht werden soll.

Da die EnBW von Anfang an zum Ziel hatte, das IKS langfristig auch als Instrument zur Performancesteigerung im Unternehmen zu etablieren, setzte man zwei IKS Teilbereiche auf: Den Teilbereich der Finanzberichterstattung und den Teilbereich der Unternehmenssteuerung:

• IKS Finanzberichterstattung
  Die stark transaktionsorientierten Kontrollmaßnahmen zielen im Wesentlichen auf die Verlässlichkeit und Ordnungsmäßigkeit der externen Finanzberichterstattung ab und spiegeln das klassische Verständnis des IKS wieder.
• IKS Unternehmenssteuerung
  Der Aufbau von Kontrollen in operativen Prozessen zielt darauf ab,  Fehler, Risiken und letztendlich Schäden für das Unternehmen frühzeitig zu erkennen und abzuwenden. Zudem soll in diesem Teilbereich des IKS neben der Einhaltung rechtlicher Anforderungen auch die Berücksichtigung unternehmensinterner Vorgaben überwacht werden. Für den Aufbau der IKS Unternehmenssteuerung bei der EnbW wurde jeder wesentliche Unternehmensprozess in einzelne Prozessschritte zerlegt und hinsichtlich finanzieller, Reputations- und Fraud-Risiken analysiert. Das Ergebnis wurde abschließend in einer konzernweiten Kontroll-Risiko-Matrix dokumentiert.

Effizienter Einsatz des internen Kontrollsystems

Interne Kontrollsysteme bewegen sich stets in einem Spannungsfeld aus Wirksamkeit, Nachvollziehbarkeit und Effizienz. Zu Beginn der Einführung eines IKS wird in der Regel eine angemessene Wirksamkeit durch geeignete Auswahl von Kontrollzielen und Kontrollaktivitäten angestrebt und die Nachvollziehbarkeit durch hinreichende Dokumentation sichergestellt. Vor dem Hintergrund der aktuellen Veränderung des energiepolitischen Umfeldes und den damit verbundenen Auswirkung auf das operative Ergebnis hat sich bei der EnbW der Druck zu einer effizienten und sogar Performance-steigernden Ausgestaltung des IKS stark erhöht.

Ein grundlegendes Problem des internen Kontrollsystems jedoch bleibt, dass sein Beitrag zur Performancesteigerung des Unternehmens nicht unmittelbar messbar und eine Einführung folglich oft schwer als Projekt vermittelbar ist. Trotzdem kann das IKS über seine „formale Pflicht“ hinaus mittelbar Erkenntnisse für Verbesserungen der Performance eines Unternehmens liefern:

• Risikostreuung Das IKS hat eine präventive Wirkung durch die erhöhte Sensibilität aller Prozessbeteiligten und unterstützt dadurch die Vermeidung von Risiken. Neben den Risiken im Sinne des KonTraG sind hier insbesondere Prozessrisiken gemeint, welche nicht Bestandteil des offiziellen Berichtswesens sind, deren Vermeidung aber auch einen Beitrag zur Risikominimierung beiträgt.
• Transparenz
  Durch das starke Eintauchen in die Prozesse im Rahmen der Implementierung des IKS werden Handlungsbedarfe aufgedeckt, die über die Beseitigung von Kontrollschwächen hinausgehen. Beispiele hierfür sind fehlende Verantwortlichkeiten, oder unklar definierte Governance Funktionen.
• Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
  Im Rahmen der Einführung eines IKS werden bereits bestehende Kontrollen aufgedeckt und in Bezug auf Maßgeblichkeit und Umfang hinterfragt. Über- oder unterkontrollierte Prozesse können somit bewusst vermieden werden.

Ausblick des IKS-Einsatzes bei der EnBW

Als kritischen Erfolgsfaktor für einen Beitrag des IKS zur Performancesteigerung nennt Frau Hentschel abschließend die frühzeitige Vernetzung des IKS mit den anderen Bereichen im Unternehmen. Bei der EnBW bildet das IKS heute die Aufbauorganisation des Konzerns ab. Innerhalb jeder Gesellschaft gibt es einen IKS Verantwortlichen. Dies ermöglicht eine standardisierte Steuerung, Überwachung und letztendlich Optimierung der Konzernprozesse.