26.04.2012 | Serie Finance Excellence 2012

Erfolgsfaktoren einer globalen Shared-Service-Organisation

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Bild: Haufe Online Redaktion

Die administrativen Prozesse, die eine Organisation wie die Lufthansa zu bewältigen hat, sind vielfältig und weisen eine hohe Komplexität auf. Dr. Klaus Duck, Director des Airline Accounting Centers erläuterte, wie Lufthansa diese Herausforderungen im Rechnungswesen meistert.

Einführung einer Shared-Service-Organisation bei der Lufthansa AG

Über 90 Millionen Passagiere fliegen jährlich mit Lufthansa. Hinzu kommen weitere Dienstleistungen wie Fracht, Technik, IT und Catering. Fast 120.000 Mitarbeiter erwirtschafteten so im Jahr 2011 einen Umsatz von fast 28 Milliarden Euro. Um effektive und effiziente Prozesse zu gewährleisten, sind klar definierte Abläufe, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ein strukturierter organisatorischer Aufbau notwendig,.

Um Prozesse im Rechnungswesen zu harmonisieren, Standardleistungen einheitlich anbieten und somit Kosteneinsparungen erzielen zu können, hat Lufthansa sich dazu entschlossen, die Leistungserbringung im Rechnungswesen zu bündeln. Hierzu wurde eine globale Shared-Service-Organisation aufgebaut. Mittlerweile erbringt diese internationale Organisation Leistungen für über 60 (interne) Kunden weltweit, obwohl kein interner Bezugszwang besteht.

Die globale Shared-Service-Organisation hat es sich zum Ziel gesetzt, weltweit der bevorzugte Anbieter im Konzern für Accounting- sowie weiterer Beratungsleistungen zu sein. Der Kunde soll einen nachhaltigen Wertschöpfungsbeitrag durch den Bezug der Leistungen über die Shared-Service-Organisation erzielen.

Das Angebotsspektrum beinhaltet klassische Accountingdienstleistungen sowie umfassende Beratungsleistungen. Hier treten die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der internationalen Shared Service Organisation als Business Partner der Vertriebsorganisation auf und stehen ihren Kunden beratend zur Seite. Controlling- oder IT-Leistungen werden vor Ort angeboten.

Da allerdings heute kein Zwang besteht, die Leistungen der internationalen Shared Service Organisation in Anspruch zu nehmen, müssen die einzelnen Kunden von dem Mehrwert, den die Erbringung der Leistung durch das Shared-Service-Center stiftet, überzeugt werden.

Um dies zu erreichen, müssen auch Leistungen angeboten werden, die über die grundsätzlichen Rechnungswesen- und Beratungsleistungen hinausgehen. Ein Beispiel hierfür ist die Überprüfung der Reisekostenabrechnungen. Diese werden nicht nur gebucht, sondern es wird auch systemunterstützt geprüft, ob der richtige Tarif angewendet wurde.

Aufteilung der Shared-Services in organisatorische Strukturen

Das Handling einer Shared-Service-Organisation von dieser Größe bedarf natürlich einer weltweit eindeutigen organisatorischen Struktur. Die Lufthansa setzt hierbei auf eine Mischung zwischen Leistungscentern und lokalen Teams vor Ort.

Die Accountingaktivitäten werden in vier großen Abrechnungscentern (Airline Accounting Center) gebündelt. Die einzelnen Business Service Einheiten sind vor Ort vertreten und werden von größeren Zentralstellen in einem Hub & Spoke-System betreut. Diese bilden die Headquarters für die kaufmännische Beratungsleistung in den Regionen. Prozessmanager sorgen für die stetige Weiterentwicklung der Prozesse.

Doch wie sieht die Zukunft aus? Das nächste Kostensenkungsprogramm des Lufthansa-Konzerns steht vor der Tür. Daher wird überlegt, ob man nicht noch weitere kaufmännische Funktionen in Shared Service Centern bündeln kann wie beispielsweise Personal- oder Einkaufsleistungen, dann vielleicht doch mit einem internen Bezugszwang. Innerhalb einer solchen neuen Organisation müssten dann Systemplattformen und Prozesse neu aufgelegt werden. In welcher Intensität und in welcher Geschwindigkeit dies erfolgen wird, ist abzuwarten.

Schlagworte zum Thema:  Shared Service Center, Prozessoptimierung

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