Rollenverständnis Sustainability Manager:in: Papier versus Realität

Es beginnt selten mit einer großen Vision. Meist beginnt es mit Druck. Neue regulatorische Anforderungen, steigende Erwartungen von Aufsicht, Kund:innen oder Öffentlichkeit, erste Nachfragen aus dem Markt. Nachhaltigkeit wird plötzlich relevant – nicht unbedingt aus innerer Überzeugung, sondern aus der Notwendigkeit heraus, reagieren zu müssen. In vielen Organisationen entsteht daraus ein pragmatischer Entschluss: Wir brauchen jemanden, der sich um dieses neue Thema kümmert.

So wird die Rolle der Sustainability Manager geschaffen. Häufig initiiert durch Vorstand und Personalbereich, die sich dem Thema annähern, ohne selbst tief im Nachhaltigkeitskontext verankert zu sein. Das ist keine Schuldzuweisung, sondern Ausdruck eines jungen, dynamischen Feldes. Nachhaltigkeit erscheint zunächst als neues Aufgabenpaket: komplex, aber delegierbar. Also wird sie in bekannte Organisationslogiken übersetzt. Zuständigkeiten werden definiert, Aufgaben beschrieben, Prozesse skizziert.

Wenn Nachhaltigkeit zur Zuständigkeit wird

Auf dem Papier wirkt die Rolle so klar, wie sie von „unwissenden“ Personen definiert werden kann: Koordination von Nachhaltigkeitsprojekten, Begleitung regulatorischer Anforderungen, Erstellung von Berichten, Sammlung von Kennzahlen. Eine Rolle, die Ordnung verspricht. Kontrolle. Entlastung.

Doch dann beginnt die Praxis – und mit ihr eine andere Geschichte.

Viele Sustainability Manager:innen berichten, dass sie bereits nach kurzer Zeit merken, dass ihre tatsächliche Rolle kaum noch etwas mit der ursprünglichen Stellenbeschreibung zu tun hat. Nachhaltigkeit lässt sich nicht „abarbeiten“. Sie berührt Entscheidungen, Zielsysteme, Investitionen, Führungsroutinen und Kultur. Sie stellt bestehende Logiken infrage – und genau dort entsteht ein Vakuum, das diese Rolle füllt.

Zwischen Anspruch, Erwartung und Wirklichkeit

Eine Studienteilnehmerin beschreibt diesen Moment so: „Ich hatte eine klare Stellenbeschreibung. Aber sehr schnell war ich diejenige, die erklären musste, was Nachhaltigkeit für Strategie, Risiko und Entscheidungen bedeutet.“

Die Ergebnisse der qualitativen Delphi-Studie meiner Doktorarbeit machen diese Diskrepanz deutlich sichtbar. Zwischen den offiziell definierten Verantwortlichkeiten und den tatsächlich wahrgenommenen Aufgaben klafft eine strukturelle Lücke. Während die Rolle formell häufig operativ und koordinierend beschrieben wird, berichten die befragten Sustainability Manager:innen von über 30 zentralen Verantwortlichkeiten, die sie faktisch übernehmen: strategische Einordnung, interne Beratung, Wissensaufbau, Moderation von Zielkonflikten, Übersetzung regulatorischer Anforderungen in Entscheidungslogiken, kulturelle Impulssetzung, Stakeholder-Vermittlung.

Was diese Diskrepanz im organisationalen Alltag bedeutet, zeigt sich weniger in klar definierten Prozessen als in einer Vielzahl informeller, nicht offiziell zugewiesener Aufgaben. Die Sustainability Manager:innen berichten übereinstimmend, dass ein wesentlicher Teil ihrer Arbeit außerhalb formalisierter Zuständigkeiten stattfindet: in der Einordnung strategischer Fragestellungen, der Übersetzung von Nachhaltigkeitsanforderungen in bestehende Entscheidungslogiken sowie in der Vermittlung zwischen unterschiedlichen fachlichen und hierarchischen Perspektiven. Diese Tätigkeiten sind zentral für die Anschlussfähigkeit von Nachhaltigkeit, werden jedoch weder systematisch erfasst noch explizit als Teil der Rolle anerkannt.

Genau hier entscheidet sich, ob Nachhaltigkeit in der Organisation wirksam wird oder auf formale Pflichterfüllung reduziert bleibt.

In der gelebten Praxis werden Sustainability Manager:innen zu Schnittstellenfiguren. Sie agieren als Change Agents, indem sie bestehende Denk- und Entscheidungslogiken infrage stellen. Als Knowledge Broker verbinden sie fragmentiertes Wissen aus Regulierung, Klima, Risiko, Organisation und Markt. Und als Übersetzer:innen sorgen sie dafür, dass abstrakte Nachhaltigkeitsziele im operativen Alltag anschlussfähig werden.

Verantwortung ohne Mandat – und ihre Folgen

Viele Studienteilnehmer:innen beschreiben ein Spannungsfeld aus hoher Erwartung, unklarer Zuständigkeit und fehlender struktureller Rückendeckung. Nachhaltigkeit soll Wirkung entfalten, aber bitte ohne bestehende Prioritäten zu verschieben. Sie wird unterstützt – solange sie nicht in Zielkonflikte führt. In genau diesen Situationen zeigt sich, wie fragil die Rolle organisatorisch verankert ist.

Diese strukturelle Unklarheit wirkt sich auch auf die Menschen in der Rolle aus. Viele Sustainability Manager:innen berichten von einem inneren Rollenkonflikt: Sie tragen Verantwortung für langfristige Zukunftsfähigkeit, bewegen sich aber in Organisationen, die weiterhin stark kurzfristig steuern. Ein Großteil ihrer Arbeit bleibt unsichtbar – Übersetzungsleistung, Beziehungsarbeit, Moderation von Widerständen. Essenziell für Transformation, aber selten anerkannt.

Gerade in der aktuellen Phase regulatorischer Unsicherheit tritt diese Diskrepanz offen zutage. Dort, wo Nachhaltigkeit primär über Berichtspflichten legitimiert war, gerät sie unter Rechtfertigungsdruck. Dort, wo sie bereits in Entscheidungs- und Steuerungslogiken integriert ist, bleibt sie stabil.

Eine Studienteilnehmerin fasst diese Entwicklung rückblickend so zusammen: „Als wir Nachhaltigkeit nur über Berichte definiert haben, war meine Rolle austauschbar. Als wir über Risiken, Geschäftsmodell und Zukunftsfähigkeit gesprochen haben, wurde sie relevant.“

Was diese Einblicke zeigen, ist kein individuelles Scheitern. Weder von Sustainability Manager:innen noch von Vorständen oder HR-Abteilungen. Es ist Ausdruck eines strukturellen Lernprozesses. Eine neue Rolle wird in bestehende Organisationslogiken eingefügt, die für sie nicht gemacht sind. Kein Transformationsthema darf isoliert betrachtet werden. Nachhaltigkeit ist kein „neues Thema“, das man delegieren kann. Sie ist ein Veränderungsprozess. Und Veränderung verlangt nach klarer Verortung, Mandat und Führung, sowie die Integration dieses gewachsenen Verständnisses in die Linientätigkeiten.

Oder, wie es eine Studienteilnehmerin nüchtern zusammenfasst: „Das Problem ist nicht, dass meine Rolle falsch ausgeschrieben wurde. Das Problem ist, dass niemand wusste, wie viel sie tatsächlich tragen muss.“

Fazit

Die Studie zeigt eine deutliche Diskrepanz zwischen der formalen Rollenbeschreibung von Sustainability Manager:innen und ihrer tatsächlichen Verantwortung in der Praxis. Während die Rolle offiziell häufig operativ definiert ist, übernehmen die Stelleninhaber:innen faktisch zentrale Aufgaben an der Schnittstelle von Strategie, Organisation und Entscheidungslogiken. Diese zusätzliche Verantwortung entsteht aus der Logik nachhaltiger Transformation, ist jedoch selten klar mandatiert oder strukturell verankert. Für Organisationen stellt sich damit weniger die Frage nach weiteren Anforderungen als nach einer realistischen und wirksamen Ausgestaltung dieser Rolle.

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