Mit Gesundheit muss man rechnen können

Nun sag, wie hältst du's mit dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement? Seit nunmehr acht Jahren stellen Personalmagazin, IFBG und die Techniker Krankenkasse (TK) die Gretchenfrage in unregelmäßigen Abständen Unternehmen in ganz Deutschland. Die Ergebnisse der aktuellen Studie liegen jetzt vor und belegen zum einen die große Bedeutung, die der Mitarbeitergesundheit in vielen Unternehmen zukommt, zeigen aber auch, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in zu vielen Unternehmen nicht als strategischer Hebel zur Produktivitäts- und Leistungssteigerung betrachtet wird, sondern alleine als Instrument zur Mitarbeitermotivation – ein Versäumnis, das langfristig sowohl die Produktivität als auch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gefährden kann. 

Gesundheit im Unternehmen: Viel Engagement, wenig Effekt 

Auf den ersten Blick – und das ist die gute Nachricht – scheint die Begeisterung für die Idee, die körperliche wie seelische Gesundheit der Beschäftigten zum Anliegen der Unternehmen zu machen, groß: Neun von zehn (89,4 Prozent) der befragten Organisationen geben an, sich bereits aktiv um das Thema Gesundheit in ihrem Unternehmen zu kümmern und Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) oder im Gesundheitsmanagement (BGM) umzusetzen. Lediglich 8,8 Prozent der Organisationen haben noch keinerlei Erfahrungen in betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen. 

Im Vordergrund stehen dabei, wie die Studienergebnisse zeigen, Aktionen und Angebote, zu denen die Unternehmen gesetzlich verpflichtet sind. Am stärksten verbreitet sind Angebote im Bereich Arbeitssicherheit, 83,3 Prozent der Organisationen sind in diesem Bereich aktiv. Es folgen Angebote eines betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) (79,9 Prozent), Angebote im betrieblichen Versorgungsmanagement (77,7 Prozent) und Unterstützung bei der ergonomischen Ausstattung des Arbeitsplatzes (61,2 Prozent). Psychische Gefährdungsbeurteilungen (GB psych), zu denen Unternehmen schon seit 2014 verpflichtet sind, werden allerdings nur in knapp der Hälfte der befragten Unternehmen (52 Prozent) durchgeführt. Verbreiteter sind Sport- und Bewegungsangebote (55,3 Prozent). Als besonders bewegungsfreudig zeigt sich der Mittelstand: 86,2 Prozent aller kleineren Mittelständler mit 50 bis 250 Mitarbeitenden haben Sport- und Bewegungsangebote im Repertoire ihrer Benefits, unter den Mittelständlern bis 1.000 Mitarbeitenden sind es immerhin noch 69,3 Prozent. Auf der Hitliste der beliebtesten weiteren Angebote zur Gesundheitsförderung liegen Angebote zur gesunden Führung (49,3 Prozent), Entspannungsangebote (43 Prozent) und Maßnahmen der digitalen Gesundheitsförderung (42,3 Prozent) vorn. All diese Angebote, das zeigt der Vergleich mit der Whatsnext-Befragung 2022, sind in den vergangenen drei Jahren in den Unternehmen gestiegen. Für Dr. Fabian Krapf, Geschäftsführer IFBG und Mitautor der Studie, eine positive Entwicklung: "Unternehmen reagieren zunehmend auf die wachsenden Belastungen ihrer Beschäftigten – mit gezielten Angeboten zur betrieblichen Gesundheitsförderung setzen sie ein wichtiges Zeichen."

Doch gut gemeint ist noch nicht gut gemacht – und schon gar nicht effektiv. Die aktuell in den Gesundheitsbemühungen der Unternehmen dominierenden Einzelmaßnahmen seien sicherlich geeignet, punktuelle Verbesserungen zu bringen, der langfristige Nutzen von Gesundheitsmaßnahmen bleibe aber "auf der Strecke", warnt Ute Erdenberger. Sie ist Leiterin des Gesundheitsmanagements der TK und erklärt: "Eine tatsächliche Verbesserung kann nur durch ein ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) erreicht werden, das auf eine systematische Verknüpfung von gesundheitsfördernden Strukturen, Prozessen und individuellen Maßnahmen setzt und Teil der Unternehmensstrategie wird." Und genau daran fehlt es in den Unternehmen – der Aufbau eines ganzheitlichen BGM ist für 39,4 Prozent der Befragten gar kein Thema. Nur etwas mehr als ein Viertel der Teilnehmenden (26,8 Prozent) geben an, dass ihre Organisation bereits ein ganzheitliches BGM umsetzt. Weitere 32 Prozent bekunden zwar, sich im Aufbau eines ganzheitlichen BGMs zu befinden, die Ergebnisse der Vorjahre lassen jedoch die Vermutung zu, dass dieser Prozess in sehr vielen Organisationen stagniert. 

Hinweis:  Der komplette Studienband zu Whatsnext BGM 2025 ist hier abrufbar.

BGM muss mit den Unternehmenszielen verknüpft sein

Auf der Suche nach den Hintergründen für diese Entwicklung zeigen die Ergebnisse der Whatsnext-Studie drei große Hürden, die der Etablierung eines umfassenden Gesundheitsmanagements im Unternehmen entgegenstehen: Fehlende Verknüpfung mit strategischen Zielen, mangelndes Budget und geringe Priorität in den Vorstandsetagen. Die Schwierigkeit dabei: die drei Faktoren stehen in engem Zusammenhang und verstärken sich gegenseitig in einem Kreislauf, der letztendlich die strategische Etablierung von Gesundheit erschwert. 

So ist die fehlende Verknüpfung von BGM mit den strategischen Zielen des Unternehmens zum einen Grund, zum anderen auch Folge der Wahrnehmung des BGM in den Führungsetagen: Mitarbeitergesundheit wird in den meisten Unternehmen nach wie vor als Mittel zur Motivationssteigerung und als eine Frage individueller Fürsorge gesehen. 

Das bestätigen die Studienergebnisse: Eine strategische Bedeutung zur Produktivitätssteigerung und langfristigen Sicherung der Unternehmensziele wird dem Gesundheitsmanagement in den meisten Unternehmen nicht zugestanden. Zwar beurteilen 58,3 Prozent aller befragten Geschäftsführenden höhere Investitionen in das BGM als sehr oder zumindest eher hilfreich, um die Produktivität im Unternehmen zu steigern ( vgl. Grafik), wesentlich mehr  befragte Geschäftsführende sehen jedoch Chancen zur Produktivitätssteigerung eher bei klarer messbaren Maßnahmen wie Weiterbildungen (82,6 Prozent), Investitionen in gesunde Führung (74,8) oder Boni bei Zielerreichung (62,1 Prozent). Die Gruppe der Personalverantwortlichen, die eine Verknüpfung von BGM-Maßnahmen und Produktivitätssteigerung sehen, ist größer: 75,5 Prozent halten Investitionen in das BGM für hilfreich/eher hilfreich, um die Produktivität zu steigern, von den Gesundheitsmanagern sogar 87,9 Prozent. Während Gesundheitsmanager demnach den Fokus auf langfristige Effekte wie die Reduktion von Fehlzeiten legen, legen Geschäftsführende den Fokus auf kurzfristige Erfolge. Diese Diskrepanz könnte auch der Grund sein, dass BGM in der Praxis häufig nicht als strategisches Instrument etabliert wird, sondern lediglich auf operative Einzelmaßnahmen beschränkt bleibt. 

Den Wert von Gesundheit messbar machen

Wer hier einen tatsächlichen Wandel herbeiführen möchte, muss dem Faktor Gesundheit einen Wert zukommen lassen. Doch das scheint schwierig. Professor Volker Nürnberg beschäftigt sich als Gesundheitsexperte und Wirtschaftswissenschaftler mit  dem Return-of-Invest (ROI) betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen. Er erklärt: "Beim ROI von Gesundheitsmaßnahmen hat sich durchgesetzt, dass jedem investierten Euro eine Ersparnis von ungefähr 2,70 Euro zugerechnet wird. Gesundheitsmaßnahmen entfalten ihre Wirkung aber oft sehr langfristig, in der Regel dauert es bis zu zwei Jahre, bis sich erste Erfolge abzeichnen." Da es dementsprechend an einer klaren Verknüpfung mit strategischen Zielen, kurzfristigen Ergebnissen und harten Kennzahlen fehle, erklärt Nürnberg, werde BGM und der damit verbundene ROI von Vorständen oft nicht als unmittelbarer Hebel für unternehmerischen Erfolg wahrgenommen. 

Der Blick auf die Unternehmenswirklichkeit durch die Studienergebnisse bestätigt diese Aussage: Zwar geben 82 Prozent der befragten Organisationen an, einen Mehrwert in der Nutzung von Kennzahlen zu sehen, insbesondere bei der Steigerung der  Arbeitszufriedenheit (82,7) und der Arbeitgeberattraktivität (81,8 Prozent). Eine Verbesserung im Krankenstand durch Kennzahlen versprechen sich allerdings nur 69,7 Prozent der Befragten. Hier gehen insbesondere die Meinungen der Geschäftsführenden und der Gesundheitsmanager auseinander: Während der überwiegende Teil der Gesundheitsmanager auf Kennzahlen zur Reduktion des Krankenstands setzen möchte (74,1 Prozent), bezweifelt mehr als jeder dritte Geschäftsführer einen positiven Effekt (37,3 Prozent). 

Ohne Kennzahlen keine Sichtbarkeit, ohne Sichtbarkeit keine Kennzahlen 

Das zeigt: Solange die Bedeutung von BGM nicht strategisch vermittelt und mit klaren Unternehmenszielen verknüpft wird, bleibt es in den Führungsetagen ein nachrangiges Thema. Doch dazu muss der Beitrag der Mitarbeitergesundheit zu den unternehmensrelevanten Zielen wie Produktivität, Fehlzeitenreduktion und Innovationskraft messbar gemacht werden. Nürnberg sieht die Lösung in Kennzahlen – nur über die Erhebung, Analyse und Interpretation von Kennzahlen können seiner Ansicht nach die Effekte von BGM sichtbar gemacht werden. Doch ist hier mehr als der einfache Blick auf  Statistiken und Zahlenkolonnen gefragt: "Den finanziellen Erfolg von BGM zu messen, heißt nicht eingetretene Arbeitsunfähigkeit zu messen", erklärt der BGM-Professor. Neben den harten, objektiv feststellbaren Kennzahlen wie die Fehlzeitenquote, BEM-Fälle oder Arbeitsunfälle, müssten auch die weichen Kennzahlen, die aus Mitarbeiterbefragungen zu Themen wie Motivation, Mobbing oder Arbeitsklima gezogen werden, mit beachtet werden. 

Auch weitere kurz- wie langfristige Indikatoren gilt es zu interpretieren. Dazu Nürnberg: "In der Verhaltensprävention sind kurzfristig Kennzahlen wie Teilnahmequoten an Gesundheitsmaßnahmen relevant, langfristig beispielsweise die Quote von Langzeitkranken. In der Verhältnisprävention zählen kurzfristig die Anzahl von Gesundheitszirkeltreffen, Arbeitsplatzbegehungen oder die Inanspruchnahme von Pflegezeiten, während langfristige Indikatoren psychische Arbeitsbedingungen, Frühverrentungen oder die Altersstruktur des Unternehmens umfassen." 

Tatsächlich, so die Ergebnisse der Umfrage, wird gerade in diesem Zusammenhang ein großes Potenzial nicht genutzt: Nur knapp die Hälfte (52 Prozent) der befragten Unternehmen führt die gesetzlich vorgeschriebene psychische Gefährdungsbeurteilung tatsächlich durch. Zwei von zehn Organisationen geben in der Whatsnext-Befragung an, eine Umsetzung zu planen, in einem Viertel der befragten Unternehmen findet eine Psychische Gefährdungsbeurteilung überhaupt nicht statt. Gerade diese Art der Beschäftigtenbefragung nach Belastungsfaktoren bei der Arbeit kann aber wertvolle Kennzahlen liefern, etwa zu Stressbelastungen, Arbeitsintensität, Kommunikationsdefiziten oder psychischen Beanspruchungen der Belegschaft.

Wenig Interesse bedingt knappe Budgets  

Die geringe Priorisierung des BGM auf den Vorstandsetagen spiegelt sich zwangsläufig auch in der finanziellen Ausstattung von Gesundheitsmaßnahmen wider. Investitionen in Gesundheit werden oft nicht als wirtschaftliche Notwendigkeit, sondern als freiwillige Zusatzleistung ("nice-to-have") betrachtet. Das führt zu Budgetproblemen, wie die Studienergebnisse belegen: Knapp die Hälfte der Unternehmen und Einrichtungen hat weniger als 10.000 Euro oder überhaupt kein Budget für BGM-Maßnahmen zur Verfügung. Nur 6,6 Prozent der Organisationen investieren über 100.000 Euro in BGM, wobei die bereitgestellten finanziellen Ressourcen mit wachsender Organisationsgröße zunehmen.

Vor allem kleinere Organisationen können sich so umfassende Programme und ein strategisch eingeführtes BGM nicht leisten und bleiben auf punktuelle Angebote angewiesen, die keine nachhaltige Wirkung erzielen können. Diese Unterfinanzierung setzt einen Teufelskreis in Gang: Ohne ausreichende Investitionen fehlen die Ressourcen, um datenbasierte Analysen, langfristige Maßnahmen oder innovative Ansätze umzusetzen. Fehlende Sichtbarkeit und ausbleibende Erfolge aber senken wiederum die Bereitschaft, zu investieren – Gesundheitsmaßnahmen werden ausschließlich  als Kostenfaktor statt als Investition in die Produktivität wahrgenommen.

Hinweis:  Der komplette Studienband zu Whatsnext BGM 2025 ist hier abrufbar.

Wie BGM zum strategischen Erfolgsfaktor wird 

Die in der Studie identifizierten Hürden der fehlenden Verknüpfung mit strategischen Zielen, mangelnden Investitionen und geringen Priorisierung in den Vorstandsetagen machen deutlich, dass das volle Potenzial des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in vielen Unternehmen ungenutzt bleibt. Um diese Barrieren zu überwinden, muss Gesundheit als messbarer Faktor in die Unternehmensstrategie integriert werden, indem sie mit übergeordneten Zielen wie Produktivitätssteigerung, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung verknüpft wird. 

Ein ganzheitliches BGM bietet die Möglichkeit, relevante Kennzahlen wie Fehlzeiten, psychische Belastungen oder Arbeitszufriedenheit systematisch zu erheben und zu analysieren. Diese Daten schaffen nicht nur Transparenz, sondern auch eine Grundlage, um den Wert von Gesundheit für Produktivität und langfristigen Unternehmenserfolg sichtbar zu machen. Erst durch diese Verknüpfung kann BGM in den Führungsetagen als strategisches Instrument zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft etabliert werden. Dabei liegt die Verantwortung nicht allein bei der Geschäftsführung: Führungskräfte, Personalverantwortliche und Gesundheitsmanager müssen gemeinsam daran arbeiten, den Wert von Gesundheit für den unternehmerischen Erfolg sichtbar zu machen. Die folgenden Handlungsempfehlungen liefern ein Grundgerüst für den Aufbau: 

Definition klarer Ziele und Kennzahlen:
Der Wert von BGM kann nur dann überzeugend vermittelt werden, wenn er messbar gemacht wird: Die regelmäßige Erhebung und Auswertung von Kennzahlen – beispielsweise zur Reduktion von Fehlzeiten, Steigerung der Arbeitszufriedenheit oder Verbesserung des Krankenstands – schafft die notwendige Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

Strategische Verknüpfung:
Ein weiterer zentraler Schritt ist die strategische Verknüpfung von BGM mit den übergeordneten Unternehmenszielen wie Produktivitätssteigerung, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung. Hierzu sollten Gesundheitsmaßnahmen nicht isoliert betrachtet, sondern gezielt mit anderen strategischen Initiativen, etwa in den Bereichen Führung, Digitalisierung oder Organisationsentwicklung, verknüpft werden. 

Pilotprojekte starten:
Kleinere Pilotprojekte können ein erster Schritt sein, um systematische Maßnahmen wirksam werden zu lassen und erste Erfolge sichtbar machen. Diese Erfahrungen können genutzt werden, um ein ganzheitliches Konzept für das gesamte Unternehmen zu entwickeln. 

Externe Expertise nutzen:
Externe Berater oder Gesundheitsdienstleister können dabei unterstützen, maßgeschneiderte Lösungen zu erarbeiten, insbesondere wenn intern die Expertise oder Kapazitäten fehlen. 

Investitionsmöglichkeiten und Budgetumverteilung prüfen:
Die Umverteilung bestehender Budgets – etwa aus der Personalentwicklung oder durch Synergien mit anderen Bereichen – kann helfen, erste finanzielle Hürden zu überwinden. 

Bewusstsein schaffen:
Schulungen oder Workshops können helfen, das Bewusstsein für die Zusammenhänge zwischen Gesundheit und Produktivität zu stärken und Vorurteile gegenüber langfristigen Investitionen abzubauen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 7/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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