Wie das Lauschen an der Wand die Entwicklung vorantreibt

Der Managementtrainer Siegfried W. Kartmann und sein Trainerkollege Hans Georg Metz haben gerade das zweieinhalbtägige offene Seminar "Individuelles Führungstraining und Coaching" abgeschlossen und reden in einem Nebenzimmer über einen Teilnehmer. Das Besondere an dieser Unterhaltung: Der Teilnehmer, über den die beiden Trainer gerade sprechen, befindet sich mit ihnen im selben Raum. Er sitzt hinter einer mobilen Trennwand und hört alles schweigend mit.

Kartmann und Metz nennen diesen letzten Teil ihres Seminars das "Paravent-Feedback". Jeder Teilnehmer erhält eine Rückmeldung darüber, wie er im Laufe der vergangenen beiden Tage auf die Trainer gewirkt hat und welche Potenziale sie bei ihm zu sehen glauben.

Die Teilnehmer sollen sich einer Führungsfunktion öffnen

"Etwa bei der Hälfte der Seminarteilnehmer dreht sich unser Feedback darum, Fachkräfte, die wir als verantwortungsbewusste Menschen kennengelernt haben, zu ermutigen, sich einer Führungsfunktion zu öffnen", erläutert Kartmann. "Wir Trainer sagen den Teilnehmern, wann genau wir sie im Seminar als führungsstark erlebt haben." Sein Kollege Metz ergänzt: "Die meisten unterschätzen sich und sind erstaunt über unser Feedback." Gleichzeitig sage man aber auch sehr deutlich, dass trotz ermutigender Anstöße von außen jeder ganz alleine seine eigene Entscheidung treffen müsse, ob er Vorgesetzter wird oder nicht. Bei der anderen Hälfte der Feedbacks gehe es in erster Linie um das persönliche Auftreten und das Kommunikationsverhalten. Berufsanfänger wollten eher wissen, was sie generell "ausstrahlen". Erfahrene Manager bräuchten Rückmeldungen zu individuellen Fragen – zum Beispiel, warum sie sich immer wieder in bestimmte Konflikte verwickeln lassen.

Sich zurücklehnen und auf das Fremdbild der Trainer konzentrieren

Während des Seminars sammeln die beiden Trainer genügend Material für das Paravent-Feedback. Es dauert etwa 15 Minuten. Kartmann und Metz führen miteinander einen Dialog über die Wirkung, die das Verhalten eines Teilnehmers auf sie hatte. Sie haben sich vorher nicht abgesprochen (was die Sache lebendig macht) und sind durchaus nicht immer einer Meinung, finden aber immer zu gemeinsamen Denkanstößen, die sie dem Teilnehmer mit auf den Weg geben.

Der Betroffene sitzt hinter einer hölzernen Trennwand und kann nichts anderes tun, als zuzuhören. Viele berichten hinterher, dass es sehr ungewohnt gewesen sei, sich nicht sofort rechtfertigen zu können oder zumindest "begründen" zu dürfen, warum man sich so verhalten hat, wie man sich verhalten hat. Sich zurückzulehnen und sich ganz auf das Fremdbild der Trainer zu konzentrieren, macht es nach Aussagen der Feedbacknehmer überraschend leicht, das eigene Selbstbild zu erweitern. Erst nachdem die beiden Trainer abgeschlossen haben, darf sich der Teilnehmer zu ihnen an den Tisch setzen und ein "Feedback zum Paravent-Feedback" geben. Die überwiegende Mehrheit berichtet, dass sie genau diese Art des Feedbacks nachdrücklicher beeinflusst hat als andere Rückmeldungen.

Kritisches Feedback wird wohlwollend verpackt

Die beiden Trainer bieten – anders als der eigene Chef oder die Kollegen – eine echte Außenperspektive. Hinzu kommt, dass sich Kartmann und Metz jede Art von "Beurteilung" einer Person verkneifen und ihr Feedback zum beobachteten Verhalten konsequent positiv formulieren und dabei die Stärken der jeweiligen Person deutlich hervorheben. Die meisten erfahren so – etwas überspitzt formuliert – durch das Feedback, dass und wo sie mehr "Gas geben" sollten. Selbst kritisches Feedback (zum Beispiel in Richtung eines Vielredners) wird so wohlwollend wie möglich verpackt: "Wir nehmen Sie wahr als jemand, der jedem Sprechimpuls nachgibt. Wir würden es gerne sehen, wenn Sie ab und zu etwas runterschlucken."

Den kompletten Beitrag "Paravent-Feedback" lesen Sie in Ausgabe 05/2014 der Wirtschaft + Weiterbildung.