Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Was unterscheidet eigentlich die, die führen, von denen, die folgen?

Ein amerikanischer Autor hat es gezählt. Auf 120 Veröffentlichungen, die sich mit Leadership befassen, kommt eine, die das Gegenstück zum Thema hat: Followership. Und damit sind die Einstellungen, das Verhalten und die Kompetenzen derjenigen gemeint, die bereit sind, einem anderen zu folgen. Dieses Ungleichgewicht ist kein Wunder.

Denn immer noch scheint uns die Rolle derjenigen, die führen, größer, bedeutender und komplizierter als die Rolle derjenigen, die folgen. Die „Great Man Theory“, also die Überzeugung, dass große Männer (und ab und an auch Frauen) die Geschicke von Staaten, Unternehmen und Kollektiven lenken, ist tief in uns verwurzelt. Der Führende als Held, egal ob in Politik oder Wirtschaft.

Führende sind auch Geführte

Dabei steckt in jedem, der führt, auch einer, der folgt. In aller Regel mussten Führer lange anderen folgen, bis man ihnen die Führerschaft zusprach. Und selbst dann sind Führer meist noch Geführte. Sei es, weil es immer noch übergeordnete Instanzen gibt wie die des Aufsichtsrats beim CEO. Oder weil selbst der Mächtige dem Rat oder Vorschlag von anderen bereit ist zu folgen: freiwillig und aus innerer Einsicht. Der griechische Philosoph Aristoteles hat es auf den Punkt gebracht: „Wer nicht gut folgen kann, kann nicht gut führen.“

"Wer nicht gut folgen kann, kann nicht gut führen."
Aristoteles

Ein bisschen Demut scheint also geboten, wenn Führer führen. Und mit Bescheidenheit schmücken sich aufgeklärte Führungspersonen gerne: „Ohne mein Team, meine Gattin, viel Glück wäre das nicht möglich gewesen“. Doch Demut ist zu wenig. Je mehr sich Hierarchien und Obrigkeiten in unserer Wirtschaft und Gesellschaft auflösen, desto schärfer zeigt sich, wie künstlich die Grenze zwischen Führen und Folgen generell gezogen ist.

Followership bedeutet nicht Folgsamkeit

Denn worin unterscheiden sich nun Führende von Folgenden? Nur in einem mechanistischen, von Befehl und Gehorsam geprägten Weltbild gibt der eine Weisungen und der andere setzt um. Followership als Reiz-Reaktions-Mechanismus, sozusagen. Da ist die Realität gelingender Zusammenarbeit vielschichtiger. Followership meint nicht Folgsamkeit.

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Das meist zitierte Modell zu „Followership“ stammt von Robert Kelley von der Carnegie Mellon University und bestimmt effektives Folgen im Zusammenspiel aus Engagement und kritischem Denken. Vorbildlich und zum Nutzen aller folgt, wer hohe Einsatzbereitschaft mit kritischer Reflexion verbindet. Wenig Nutzen und Wert stiftet in diesem Modell (und in unser aller Wirklichkeit), wer antriebslos und ohne eigenen Kopf Weisungen ausführt.

Führen und Folgen: Zwei Rollen

Müssen Führende dann mehr oder anderes können als die, die folgen? Der Züricher Pädagoge Roland Reichenbach hat dazu eine pointierte Meinung. Für ihn verbergen sich hinter all den Kompetenzen, die angeblich typisch für die Führungspraxis sind, „generell bedeutsame oder erwünschte Kompetenzen für unterschiedliche Situationen, in denen Menschen interagieren.“ Wer führt oder folgt, interagiert. Mehr nicht.

Für Reichenbach meint Führungskompetenz daher „eher die Kompetenz, mit der eigenen Führungsrolle mehr oder weniger souverän umgehen zu können“ (Pädagogische Autorität. Macht und Autorität in der Erziehung, 2011). Diese Sicht ist für eine Arbeitswelt, in der Führende und Geführte auf Augenhöhe operieren und sich ihrer wechselseitigen Abhängigkeit bewusst sind, von unschätzbarem Wert. Denn zu führen ist dann weniger Heldentat oder Ausdruck von diffuser „Führungsstärke“ als vielmehr ein Prozess und eine Rolle. Beides gilt es klar zu regeln und zu leben.

Führen und Folgen: Ein Prozess

Führen und Folgen als Rolle und Prozess zu begreifen, diese Absicht prägt auch die zahlreichen neuen Ansätze, Zusammenarbeit  in einer Welt zu organisieren, die nicht mehr von Hierarchien, Führungsposten auf Lebenszeit und Statusdenke geprägt ist: Sei es „Holacracy“, sei es „shared/distributed leadership“, seien es weitere Modelle im Umfeld von Selbstorganisation und Leadership 4.0-Debatten.

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Followership und Leadership ruhen dann gemeinsam auf vier Säulen, die es zu beachten und zu stabilisieren gilt. Ich würde sie mit „viermal R“ beschreiben:

  1. Rollenklarheit: Wer entscheidet was und wie (Teamspiele wie „Delegation Poker“ haben hier ihren Ursprung), wer ist wem gegenüber wofür verantwortlich?
  2. Rollenentsprechung: Was wird erwartet, wenn jemand führt und wenn jemand folgt – und zwar von allen, die an diesem Prozess beteiligt sind?
  3. Richtschnur: Was qualifiziert jemanden dazu, in Führung zu gehen, und motiviert andere dazu zu folgen? Hierzu braucht es ein gemeinsames Verständnis. Ist es Wissen, Erfahrung, Entschlossenheit?
  4. Rahmen: Welche Vision, welche Ziele und welche Werte verbinden die, die führen und folgen sollen? Denn nur „auf diesem gemeinsamen Boden“ werden Führende und ihre kritisch denkende und engagierte Gefolgschaft effektiv zusammenfinden.

Dieses Herangehen hebt den Unterschied, den es bedeutet zu führen oder zu folgen, nicht auf. Es löst sich aber deutlich von den Vorstellungen von Dominanz und Unterwerfung, die das Thema Führen und Folgen lange bestimmt haben. Und die das heute vielfach noch tun.

 

Randolf Jessl ist freier Journalist und Inhaber der Kommunikations- und Leadershipberatung Auctority. Er unterstützt Menschen in Organisationen und auf Märkten, dank ihres Wissens und ihrer Ideen in Führung zu gehen.

Schlagworte zum Thema:  Leadership, Führung