Steven Sinofsky war ein gefeierter Microsoft-Manager. Jetzt musste er das Unternehmen verlassen. Der Grund, so Medienberichte, lag vor allem in seiner mangelnden Teamfähigkeit. Inwieweit muss eine Führungskraft tatsächlich ein Teamplayer sein? Das klärt Trainer Uwe Göthert im Interview.
Haufe Online-Redaktion: Herr Göthert, inwieweit sollte eine Führungskraft auch ein Teamplayer sein?
Uwe Göthert: Das hängt sehr stark von der Aufgabe ab, die sie zu tun hat. Wenn die Führungskraft in einer kritischen Situation in ein Unternehmen hineinkommt, dann sind sicherlich eher Durchsetzungsstärke und strategische Kompetenzen gefragt. Wenn man aber an einen Punkt kommt, wo es darum geht, im Team gemeinsam etwas zu erreichen, um zum Beispiel Synergieeffekte zu generieren, dann sind Teamplayer-Fähigkeiten absolut notwendig. Sie werden umso wichtiger, je mehr Synergien gehoben werden sollen. Dabei reicht es nicht, theoretische Kenntnisse zu haben, der Transfer auf das Team muss funktionieren.
Haufe Online-Redaktion: Trotzdem können sich Führungskräfte, denen diese Fähigkeiten fehlen, oft lange im Unternehmen halten.
Göthert: Wir wissen auch von Steve Jobs, dass er kein guter Teamplayer war. Er hat aber die Firma auf eine andere Art und Weise geführt, nämlich über Innovationen, über die große Zukunft und die große Vision, dass neue Produkte kommen. Damit hat er seine Mannschaft hinter sich bekommen, selbst wenn er intern nicht immer der Angesehenste war. Er hat eine Richtung vorgegeben und hat auf diese Art und Weise ein Team motivieren können. Wenn Führungskräfte sich lange halten, obwohl sie das nicht können, dann liegt das unter anderem an der nächsthöheren Ebene, die erst langsam mitbekommt, dass etwas nicht stimmt. Den Mitarbeitern häufiger zuzuhören, statt im Elfenbeinturm zu sitzen und den Kontakt zur Basis zu pflegen, kann da sehr hilfreich sein.
Haufe Online-Redaktion: Wie kann man aus einer Führungskraft einen guten Teamspieler machen?
Göthert: Die Frage, die zuerst geklärt werden muss ist: Sieht derjenige, dass er etwas verändern muss? Wenn er das selber nicht erkennt, kann man ihm zum Beispiel durch ein 360-Grad-Feedback oder durch Mitarbeiterbefragungen spiegeln, wie teamfähig er ist oder eben nicht. Auch die nächsthöhere Ebene ist gefragt, dem Mitarbeiter ein klares Feedback zu geben. Ist das Bewusstsein geschaffen und abgeglichen, wie sehe ich mich selbst und wie werde ich von anderen gesehen, kann man überlegen, welche Fähigkeiten oder Werkzeuge der Führungskraft helfen können, um manche Dinge zu verändern. Wir sind der Überzeugung, dass jeder in der Lage ist, gute Beziehungen aufzubauen. Die Frage ist nur, möchte er das umsetzen und steht ihm dazu das passende Instrumentarium zur Verfügung.
Haufe Online-Redaktion: Was kann eine Führungskraft tun, um die Ziele des Teams und die Ziele des Unternehmens auf einen Nenner zu bringen, sodass alle an einem Strang ziehen?
Göthert: Das Hauptthema ist Kommunikation und entscheidend ist die aktive Einbindung der Mitarbeiter. Menschen unterstützen eine Welt, die sie – zumindest in Teilen - selbst mit geschaffen haben. Sie sind dann gerne bereit, sich für ein Ziel zu engagieren. Zusätzlich ist es wichtig, den Mitarbeitern einen Nutzen und Sinn in ihrer Arbeit aufzuzeigen. Und wenn es nur der Nutzen ist, etwas Gutes zu tun, wie es zum Beispiel der Erfolg der vielen Spendenaufrufe vor Weihnachten zeigt. Den Nutzen muss die Führungskraft ihren Mitarbeitern vermitteln können. Und da unterscheidet sich eine durchschnittliche von einer guten Führungskraft.
Uwe Göthert ist Geschäftsführer des Trainingsinstituts Dale Carnegie Deutschland.
Das Interview führte Gudrun Porath.