Mit dem "Feedback-Hamburger" den Praxistransfer sichern

Die meisten Unternehmen investieren viel Geld und Zeit in die Weiterbildung ihrer Führungskräfte – auch und gerade in deren Führungskompetenzen. Meist wissen die Chefs in der Theorie dann auch genau, wie gutes Management an sich und die Führungsleitlinien ihrer eigenen Firma aussehen. Nur am Transfer in die Praxis hapert es oft. Und das liegt nicht unbedingt am fehlenden Willen der Führungskräfte: Oft führen fehlende Zeit und Übung dazu, dass die Vorgesetzten die hehren Managementziele im Alltag nicht befolgen.

Konstruktives Feedback sieht aus wie ein Sandwich

In der aktuellen Ausgabe des Personalmagazins geben Dr. Barbara Gülpen, Gründerin und Inhaberin des Personalentwicklungsinstituts New Management Concept, und Sabine Maurer, Managerin Leadership Development and Global Learning bei der Linde Material Handling (LHM) GmbH, einige Tipps, wie der Praxistransfer gelingen kann. Zunächst bedarf es dafür eines didaktisch wirksamen Konzepts: Das Unternehmen müsse dafür sorgen, dass die Führungsleitlinien in nützliche Führungsinstrumente übersetzt werden, die dann richtig eingeübt werden, fordern die beiden Autorinnen. Die Tools sollten dabei passend zum Kompetenzmodell des Unternehmens ausgewählt werden. Ein Beispiel ist der sogenannte "Feedback-Hamburger": Dieses Tool nutzt die LHM, um ihren Führungskräften zu zeigen, wie konstruktives Feedback im Alltag aussehen kann. Dabei werde die Kritik durch positives Feedback eingerahmt, erläutern Gülpen und Maurer – so wie das Hamburgerfleisch beim namensgebenden Sandwich von zwei Brötchenhälften umgeben ist.

Nachhaltiges Lernen mit der Lernprozessschleife

Die Personalexpertinnen empfehlen auch das Konzept der Lernprozessschleife: Dieser didaktische Ansatz basiert auf dem Seki-Modell, das Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi 1997 in ihrem Buch "Die Organisation des Wissens" beschrieben haben. Die Autorinnen erklären den Lernprozess so: In der ersten Phase "Mitlaufen/Dabei sein" entsteht Wissen; Erfahrungen werden geteilt, und der Lernende ist einfach dabei, wenn das zu Erlernende stattfindet. Diese Phase stützt sich darauf, dass Führungskräfte viel von Vorbildern lernen oder davon, wie sie selber von ihren eigenen Vorgesetzten behandelt wurden und werden. In der zweiten Phase – "Nachdenken" – lernen die Führungskräfte durch Reflexion des eigenen Verhaltens. Das kann allein geschehen, aber auch in der Gruppe durch Feedback oder mit einem Lernpartner. "Input/Erklärungen erhalten" ist die dritte Phase der Lernprozessschleife. Hier erhalten die Lernenden neue Impulse von außen, zum Beispiel durch neue Instrumente oder Modelle. Diese neuen Inhalte sollen sie dann an ihr vorhandenes Wissen anknüpfen. Im Abgleich mit der eigenen Erfahrung soll der Lerner die neuen Erkenntnisse in die Praxis umsetzen. Die letzte Phase ist dann das "Anwenden": Hier lernen die Führungskräfte durch Ausprobieren weiter und trainieren das kognitive Wissen als Fertigkeit ein.

Doch der Lernerfolg, warnen Gülpen und Maurer, setzt erst ein, wenn die Führungskraft das neue Verhalten auf Dauer beibehalte und dieses in ihr automatisiertes unbewusstes Verhaltensrepertoire übergehe. Dann werde etwa der "Feedback-Hamburger" nicht mehr bewusst als Instrument genutzt, und das Gespräch werde sich automatisch hiernach strukturieren. Und die Theorie ist erfolgreich in die Praxis umgesetzt.

Den kompletten Artikel "Stufe für Stufe zum Transfer" mit Praxisbeispiel können Sie online lesen: Ausgabe 10/2013 des Personalmagazins.