| Führung auf Distanz

Guten Morgen, Berlin – guten Abend, China!

Julie Görgen ist als Head of People & Culture für das Personalmanagement und die Unternehmenskultur der Lesara GmbH in Berlin verantwortlich, eines Online-Shops für Mode- und Lifestyleprodukte.
Bild: Lesara/HOSCHKE & CONSORTEN

Sieben Stunden Zeitverschiebung trennen die 200 Mitarbeiter des Online-Händlers Lesara an den Standorten Berlin und Guangzhou. Wobei Personalchefin Julie Görgen das Wort "trennen" nicht gelten lässt: In der digitalisierten Arbeitswelt spiele räumliche Distanz – fast – keine Rolle mehr.

Haufe Online-Redaktion: Frau Görgen, Sie haben bei Lesara das "People & Culture Team" aufgebaut, Ihr Jobtitel lautet "Head of People & Culture". Was unterscheidet Sie von einer normalen Personalabteilung beziehungsweise Personalleiterin?

Julie Görgen: Hinter dem Jobtitel steht die Einsicht, dass das klassische Human Resources Management nicht mehr so recht in die heutige globale und digitalisierte Arbeitswelt passt. Das ist ein Umdenken, das ich in dieser Form zuerst in den USA, meinem Heimatland, kennengelernt und dann mit nach Deutschland gebracht habe. Werte, Visionen, Workflow, all das gehört zur Unternehmenskultur. Ist sie stark, zieht sie die richtigen Angestellten an, erhöht die Mitarbeiterbindung, die Kreativität und die Produktivität.

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Während sich eine klassische Personalabteilung hauptsächlich um die Personalverwaltung kümmert, ist unser Team People & Culture darüber hinaus verantwortlich für die Definition und Umsetzung von Unternehmenswerten und die Förderung einer echten und gelebten Unternehmenskultur. Wir brauchen alle etwas, womit wir uns identifizieren können. Diese Bindung zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern und Lesara herzustellen, ist im Kern das, wofür das Team, neben den klassischen Aufgaben des Personalmanagements, verantwortlich ist.

Haufe Online-Redaktion: Von den 200 Mitarbeitern bei Lesara arbeiten 150 in Berlin und 50 in der südchinesischen Handelsmetropole Guangzhou. Dazwischen liegen sieben Stunden Zeitverschiebung. Wenn Ihre Mitarbeiter in Berlin morgens ins Büro kommen, machen die Kollegen in China fast schon Feierabend. Wie organisieren Sie die Zusammenarbeit?

Görgen: In unserem Arbeitsalltag ist Distanz eigentlich keine Kategorie, in der wir viel denken. Es gibt aber technische und menschliche Aspekte, die wichtig sind, damit die Arbeit über verschiedene Zeitzonen hinweg so organisiert wird, dass Projekte und Aufgaben ohne Zeit- und Qualitätsverlust durchgeführt werden können. Bei uns sind jederzeit Videokonferenzen in sehr guter Qualität möglich; wir haben fast schon eine Standleitung mit Live-Übertragung zwischen China und Deutschland. Außerdem nutzen wir unseren Unternehmens-Messenger Slack, um Dokumente, Daten und Nachrichten auszutauschen, und arbeiten cloudbasiert und sehr mobil. Das verbessert den Workflow erheblich.

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Und genau darum geht es: die Aufrechterhaltung eines ständigen Kommunikationsflusses ohne Brüche. Das berührt auch den menschlichen Aspekt: Es gibt nicht ein Team hier und ein Team dort. Findet zum Beispiel in Europa ein Fotoshooting statt oder organisiert das Team in Guangzhou ein Team-Event, gibt es dazu Live-Bilder, die direkt mit allen geteilt werden. Jeder Standort wird in die Aktivitäten des anderen Standortes eingebunden. Hierfür nutzen wir zum Beispiel Instagram, aber auch Slack sehr stark. Außerdem haben wir regelmäßige All-Hands-Meetings, in denen es um aktuelle Entwicklungen und Projekte geht – da sind dann wirklich alle zusammengeschaltet.

Haufe Online-Redaktion: Führung auf Distanz gilt als Balanceakt: Einerseits müssen Vorgesetzte und Mitarbeiter auf strenge Kommunikationsdisziplin achten, damit die Zusammenarbeit klappt, andererseits sind Vertrauen und das Gewähren von Freiräumen sehr wichtig. Welche Erfahrungen machen Sie damit?

Görgen: Worauf wir sehr viel Wert legen, ist effiziente Kommunikation. Wir greifen ein, wenn E-Mails zu ausschweifend werden oder wenn man Informationen über Slack kommuniziert, die in eine E-Mail gehören und anders herum. Wir führen ein „How-to-Communicate-Training“ mit allen Neuzugängen durch, sodass wir sicherstellen können, dass vom ersten Tag an effizient kommuniziert wird. Bei Lesara gehen wir außerdem sehr offen mit Leistungskennzahlen und Zielen um. Team-Leader und Mitarbeiter sehen so sehr schnell, ob die Leistung stimmt oder nachgebessert werden muss. Alles andere ist dann eigentlich keine Frage der Führung, sondern der Selbstorganisation jedes einzelnen. Dass diese Fähigkeit vorhanden ist, darauf achten wir schon im Recruiting. Mit dieser Verfahrensweise haben wir bislang sehr gute Erfahrungen gemacht. Sie wird als fair, offen, direkt und effizient wahrgenommen. Das ergeben zumindest unsere regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen und die 360-Grad-Feedback-Runden.

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Haufe Online-Redaktion: Wie qualifizieren Sie Ihre Führungskräfte für die Führung auf Distanz?

Görgen: Gegenfrage: Muss man Führungskräfte heute noch dafür qualifizieren? Was wir gerade erleben, ist doch eigentlich, dass wir durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologie genau dieses Führen auf Distanz abschaffen. Die Distanz wird ja immer minimaler. Es macht fast keinen Unterschied mehr, ob ich mit dem Kollegen im Home-Office, im dritten Stock oder in Guangzhou zusammenarbeite. Es ist ja gerade dieses Zusammenrücken, die Aufhebung von zeitlicher und räumlicher Distanz, die unser Geschäft überhaupt ermöglicht. Lesara sammelt ständig, in Echtzeit und weltweit Informationen über Mode- und Lifestyletrends. Von der Identifizierung eines Trends, über das Produktdesign, die Materialbeschaffung, Produktion, Transport, Vermarktung, Verkauf und Auslieferung an den Kunden brauchen wir rund zehn Tage. Dieses Umdenken im Kopf, also was eigentlich heute durch Digitalisierung, Industrie 4.0 und Agile Retail möglich ist, das ist die Art von Qualifikation, die wir erreichen oder haben wollen. Darüber hinaus ist, wie schon erwähnt, die Fähigkeit zur Selbstorganisation ein sehr wichtiger Faktor bei uns. Das heißt, dass der Bedarf an Führung, so wie er im deutschen Sprachgebrauch oft genutzt wird, bei uns eher niedrig ist.

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Haufe Online-Redaktion: Welche Interventionsmöglichkeiten haben Ihre Führungskräfte, wenn sie merken, dass es in einem virtuellen Team Spannungen gibt?

Görgen: Zu unserer Unternehmenskultur gehört eine absolut transparente und offene Kommunikation. Wir sprechen einfach darüber, wenn es Spannungen geben sollte, diskutieren alle Perspektiven und entscheiden dann zusammen. Die Kommunikation in virtuellen Teams an sich ist für uns keine Barriere, da wir alle mit Skype, WeChat, WhatsApp arbeiten und diese Kommunikationsinstrumente auch privat viel nutzen. Das heißt, virtuelle Kommunikation ist für uns etwas ganz Selbstverständliches und Natürliches. Damit sind wir aufgewachsen.

Haufe Online-Redaktion: Wissenschaftler sagen, auch in virtuellen Teams, die auf Distanz zusammenarbeiten, seien persönliche Treffen unerlässlich. Gibt es bei Lesara so etwas wie ein jährliches „Klassentreffen“?

Görgen: Wenn ich jemanden nur über E-Mail oder Telefon kenne, mag das sicher stimmen. Dann heißt es: Schön, dass ich mal ein Gesicht sehe! Aber mit der hohen Qualität der Videokonferenzen heute nimmt man das Gegenüber schon sehr deutlich und umfassend wahr und sieht auch, wie es dem Gegenüber geht. Unter dem Gesichtspunkt Workflow sind standortübergreifende Treffen aller Mitarbeiter also nicht zwingend nötig. Es gibt daher auch kein standortübergreifendes Treffen aller Mitarbeiter, mit Ausnahme der virtuellen All-Hands-Meetings. Viele Mitarbeiter haben jedoch regelmäßig die Möglichkeit, die anderen Standorte zu besuchen, sodass der Austausch hier gegeben ist. Auch die drei Lesara-Gründer sind mehrmals im Jahr für einige Wochen in Guangzhou.

Haufe Online-Redaktion: Lesara beschäftigt Menschen aus 27 Nationen. Achten Sie bewusst darauf, dass die Teams international besetzt sind, oder hat sich diese Vielfalt zufällig ergeben?

Görgen: Die Vielfalt hat sich eher zufällig ergeben. Wir agieren europaweit und haben daher für unsere Kernmärkte eigene Teams. Darüber hinaus versuchen wir, unseren Kunden einen Kundenservice in immer mehr Sprachen zu ermöglichen, weshalb auch unser Customer-Care-Team sehr international aufgestellt ist. Da unsere Unternehmenssprache ohnehin Englisch ist, liegt es für uns nahe, hier weltweit zu suchen. Die Internationalität unseres Teams hat viele Vorteile: Die verschiedenen Hintergründe aller Teammitglieder sorgen für viel kreativen Input und andere Sichtweisen, die eine gute Basis für neue Ideen und Entwicklungen bilden.

Haufe Online-Redaktion: Diversity Management hat mehr Facetten als Geschlechterdiversität oder kulturelle Durchmischung. In vielen Unternehmen spielt beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen jungen und älteren Menschen eine immer größere Rolle. Ist das für ein Start-up ebenfalls ein Thema?

Görgen: Im Vergleich zu anderen Unternehmen ist das bei uns wahrscheinlich weniger ein Thema. Dennoch: Unsere jüngste Mitarbeiterin ist 19, unser ältester Mitarbeiter ist 45. Altersunterschied hat jedoch bei uns nie zu einem Problem geführt. Wenn wir eine Person einstellen, achten wir auf das richtige Mindset, die richtige Einstellung. Uns ist wichtig, dass die Person gemeinsam mit uns wachsen und etwas Revolutionäres aufbauen will. Wir verfolgen alle dasselbe Ziel – das ist viel wichtiger als das Alter.

Haufe Online-Redaktion: Das Geschäftsmodell von Lesara hängt eng mit Digitalisierung und E-Commerce zusammen. Allerdings sind auf diesen Zug schon viele aufgesprungen. Wie wollen Sie Ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln?

Görgen: Lesara entscheidet sich insofern von anderen Online-Shops, als wir ein Pionier im Bereich des Agile Retail sind. Agile Retail ist der nächste Schritt, sozusagen die Zukunft von Fast Fashion. Wir sind schneller und präziser als andere Online-Shops: Dank Smart Data sind wir in der Lage, Trends schnell zu erkennen und dank unserer integrierten Lieferkette innerhalb weniger Tage umzusetzen.

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So können wir unseren Kunden immer genau das anbieten, was sie gerade suchen – und das immer zum besten Preis, in Top-Qualität. Für die Zukunft wollen wir uns noch stärker auf Mobile Shopping konzentrieren. Bereits jetzt kommen 80 Prozent unseres Traffics von mobilen Endgeräten. Wir zweifeln nicht daran, dass dies die Zukunft des Einkaufens ist, und wollen unser Konzept noch mehr in diese Richtung optimieren.

Haufe Online-Redaktion: Haben Sie eine Idee, wie es mit der digitalisierten Arbeitswelt weitergeht? Wird der Mensch in einer von Algorithmen und Rechenprogrammen beherrschten Umgebung zum Statisten?

Görgen: Für uns ist es sehr wichtig, eine Entscheidung "data-informed" zu treffen. Daten, Algorithmen und Rechenprozesse sind zwar wichtig und hilfreich, am Ende ist der Mensch jedoch ebenso wichtig, um all die Daten zusammenzufügen. Unser eigens entwickeltes Trend-Analyse-Tool analysiert zwar, welche Produkte online, zum Beispiel auf Blogs und auf verschiedenen Social Media-Portalen, sehr beliebt sind, dies ist jedoch nur eine Basis, aufgrund derer unsere Einkäufer ihre Entscheidungen treffen – ihr Expertenwissen und ihr Erfahrungsschatz sind eine ebenso wichtige Komponente.

Schlagworte zum Thema:  Führung, Interkulturell, International, Startup, Collaboration

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