Wie Fake Work Innovationen ausbremst

Unsere Gesellschaft ist müde. Laut Studien der Beratungsagentur Auctority fühlen sich 61 Prozent der Führungskräfte und 55 Prozent aller Erwerbstätigen erschöpft. Die häufigste Antwort auf die Frage "Wie geht’s dir", ist nicht mehr "gut", sondern: "Ist ganz schön viel gerade". Wir arbeiten verdichtet, entgrenzt und sind immer verfügbar. Aber dennoch: unsere Wirtschaft stagniert und Innovationen bleiben aus. Wie kann es sein, dass wir so viel arbeiten und so wenig bewirken? 

Aktivität ist nicht gleich Ergebnis

In meiner Beratung erlebe ich täglich Unternehmen, die unter der Last der eigenen Aktivität beinahe zusammenbrechen. Burnout-Organisationen, die so angespannt sind, dass kleinste Irritationen sie umhauen können. Sie tun viel, denn alles ist wichtig. Hauptsache mehr machen – egal von was. Gelegentlich nimmt dies extreme Ausmaße an. So hat beispielsweise ein Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich parallel 168 strategische Initiativen angehäuft, um auf die Ziele hinzuarbeiten. Und weil die Verantwortlichen irgendwann merkten, dass das zu viel war, setzte das Management die 169. Initiative auf: Jene, in der erarbeitet werden sollte, wie sich die anderen 168 reduzieren lassen. Nach zwei Jahren intensiver Arbeit und jeder Menge verbrannter Ressourcen wurden letztlich ganze 38 Initiativen gestrichen. Leider waren die Probleme damit nicht gelöst. Führungskräfte wie auch Mitarbeitende waren noch erschöpfter als zuvor und stritten sich weiter um Budgets, IT-Kapazitäten und Aufmerksamkeit. 

Laut einer aktuellen Deloitte-Studie verbringen wir im Schnitt 41 Prozent unserer Arbeitszeit mit sinnlosen Tätigkeiten. Wir quälen uns durch bürokratische Prozesse, initiieren aufgeblähte Projekte, schreiben Protokolle, die niemand liest, bauen Präsentationen, die sich keiner ansieht, und sitzen in Meetings, in denen wir nichts entscheiden. 

Sichtbarkeit hat nichts mit Leistung zu tun

Wir denken, dass all unsere Aktivität etwas verbessern würde. Gerade in der Krise wollen wir glauben, dass wir alles geben. Also machen wir mehr. Und vor allem Dinge, die sichtbar sind. Alle sollen sehen, was wir schaffen und was wir wert sind. Sichtbarkeit ist in unserer Arbeitskultur immer noch einer der Indikatoren für Leistung. Dabei hat das eine mit dem anderen nichts zu tun. Doch wir richten uns nun mal nach dem, was honoriert wird. Wer will schon seinen Job verlieren? Ein Drittel der Befragten einer Umfrage des People-Analytics-Unternehmens Visier gab an, dass sie jenen Aufgaben den Vorrang geben, die am besten sichtbar sind – unabhängig davon, ob sie tatsächlich wertvoll für das Unternehmen sind. Die Ironie: Je mehr wir versuchen, uns durch Fake Work abzusichern, desto mehr gefährden wir unsere Zukunft im Job. Denn echte Weiterentwicklung, Innovation und Produktivität bleiben dadurch auf der Strecke. Wir sind so beschäftigt mit gestern, dass wir uns nicht rechtzeitig auf morgen vorbereiten können.

Fake Work: eine Krankheit, die ansteckt

Fake Work. So nenne ich all die Arbeit, die zwar das System befriedigt, aber keinen Wert schöpft. Die Sichtbarkeit, die nichts Sinnvolles bewirkt, die Überstunden, die keinen Unterschied machen und die Prozesse, die keinen Sinn ergeben. All das, was unseren Kalender füllt, ohne dass wir einen Schritt vorwärts gemacht haben. Die ganzen Unsinnigkeiten und Belanglosigkeiten, die uns fertig machen. Fake Work entsteht vor allem auf vier Wegen: 

1. Wir selbst sehen einfach nicht, dass die Aufgabe keinen Wert stiftet, weil wir Selbstverständlichkeiten nun mal nicht hinterfragen. Als meine Tochter mit drei Jahren alles hinterfragte, sah sie irgendwann einen Vogel auf einem Baum sitzen. Sie fragte mich: "Mama, was ist das?" Ich sagte: "Ein Vogel." Und sie fragte: "Warum?" Ich war völlig aus dem Konzept, weil ich das erste Mal darüber nachdachte. Meine Tochter hat das Selbstverständliche für mich entselbstverständlicht. Ich konnte es erst dadurch sehen. Stellen wir uns das mal im Arbeitskontext vor. "Was ist das?" "Ein Meeting." "Warum?" Ich bin sicher, wir würden die 41 Prozent schnell finden.
2. Wir sehen es, haben aber Angst unsere eigenen Aufgaben zu hinter­fragen, aus Sorge, nicht mehr gebraucht zu werden. Die Angst, entbehrlich zu werden, sitzt derzeit bei vielen Menschen tief – insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftslage und neuer Technologien. Viele haben sowieso schon das Gefühl, nicht mehr mithalten zu können, oder fürchten, von der nächsten Abbauwelle betroffen zu sein. Indem wir weiter daran glauben, wie wichtig unsere Aufgaben sind, hoffen wir, nicht überflüssig zu werden.
3. Wir sehen es und sträuben uns dagegen, sinnlose Arbeit zu verrichten, doch trauen uns nicht, das anzusprechen. Wir haben Angst vor den Konsequenzen. Denn irgendwer will ja, dass wir der unnützen Tätigkeit nachgehen. Wir haben Sorge, Gewohnheitsrechte zu verletzen, jemandem auf den Schlips zu treten oder uns unbeliebt zu machen. Es fehlt uns an der psychologischen Sicherheit zu sagen, was wir wirklich denken. Also passen wir uns an und halten aus.
4. Wir ahmen blindlings nach, was andere Unternehmen tun, weil wir uns den gleichen Erfolg davon versprechen. Doch was in einem Unternehmen funktioniert, erweist sich im anderen als breit ausgerollte Sinnlosigkeit. Alle schreien "Das machen wir jetzt auch!" Aber niemand fragt: "Wozu?" 

Woran Fake Work zu erkennen ist

Es gibt keine Blaupause für Fake Work. Ein Protokoll kann in einem Forschungsunternehmen lebenswichtig sein, während es in einem kreativen Startup völlig absurd ist. Deshalb ist es nicht leicht, Fake Work zu identifizieren. Vor allem dann nicht, wenn sie mit Emotionen oder liebgewonnenen Gewohnheitsrechten einhergeht. Wir identifizieren uns mit ihr, romantisieren ihren Nutzen und halten an ihr fest. In dem Unternehmen mit den 168 strategischen Initiativen konnte immerhin auch jedes Projektteam genau benennen, warum ihr Projekt unbedingt auf die Ziele einzahlt. Und dann ist alles wichtig. Doch wenn alles wichtig ist, ist gleichzeitig nichts wirklich wichtig. Wer Fake Work erkennen will, darf eine Aufgabe deshalb nicht nur isoliert betrachten, sondern muss auch einschätzen, wie wertvoll eine Aufgabe im Verhältnis zu den anderen Aufgaben und in Relation zu den vorhandenen Ressourcen ist. Und dieses Verhältnis zeigt sich nicht von selbst. Wir müssen anfangen, Fragen zu stellen. 

• "Brauchen wir das wirklich?" 
• "Warum?" 
• "Warum jetzt?"
• "Was wäre, wenn wir‘s lassen?"

Wert zeigt sich in Ergebnis und Wirkung

Wir müssen sicher nicht noch mehr arbeiten, wie Friedrich Merz es jüngst forderte. Das ist zu kurz und zu oberflächlich gedacht. Wir arbeiten uns immerhin jetzt schon um Kopf und Kragen. Eine Befragung des Deutschen Gewerkschaftsbundes für den Zeitraum 2020 bis 2024 ergab immerhin, dass 44 Prozent der Befragten länger arbeiten als vertraglich vereinbart. Gleichzeitig fehlen rund 430.000 Kitaplätze in Deutschland und 86 Prozent aller Pflegebedürftigen werden zuhause gepflegt, überwiegend von den Angehörigen.

Wir müssen anders arbeiten und uns von den althergebrachten Glaubenssätzen verabschieden. Viel Aktivität ist nicht gleich bessere Arbeit. Echter Wert zeigt sich nicht in Zeit und Menge, sondern ausschließlich in Ergebnis und Wirkung. Wir müssen viel radikaler entscheiden, was wir tun und was wir lassen. Denn unsere Überlastung ist nichts weiter als das Nebenprodukt all der vermiedenen Entscheidungen, die wir angehäuft haben. Um radikal loszulassen, braucht es neue Kompetenzen – und die sind unbequem. 

Future Skills: Vertrauen und kritisches Denken

Um Fake Work zu erkennen und zu verhindern, müssen wir Vertrauen mit kritischem Denken kombinieren. Denn dort, wo beides fehlt, entsteht überproportional viel Sinnlosigkeit. Die Innovative-Excellence-Matrix zeigt, was die jeweiligen Ausprägungen von Vertrauen und kritischem Denken in unserer Arbeitskultur bewirken.

Niedriges Vertrauen, wenig kritisches Denken: Fake Work
Wir präferieren Aufgaben, die uns Sicherheit geben – egal ob sie Sinn ergeben oder nicht. Entweder, weil wir ihren Sinn nicht hinterfragen oder weil wir uns nicht trauen, die Sinnlosigkeit anzusprechen. Wir haben weder Vertrauen in die Organisation noch miteinander die Fähigkeit trainiert, kritisch zu denken.

Hohes Vertrauen, wenig kritisches Denken: Default Mode
Alle machen, was sie sollen und haben Vertrauen ineinander. Wir sind produktiv, aber hinterfragen zu wenig und verlieren den Anschluss.

Niedriges Vertrauen, ausgeprägtes kritisches Denken: Covert Undermining
Alles wird hinterfragt – aber nicht öffentlich, sondern verdeckt. Vertrauen und psychologische Sicherheit fehlen, sodass wir nur hinter vorgehaltener Hand sagen, was wir wirklich denken. Dafür hat unser kritisches Denken schon zynische Züge angenommen. Wir reden übereinander, nicht miteinander. Das organisationale Sterben ist vorprogrammiert. 

Hohes Vertrauen, ausgeprägtes kritisches Denken: Innovative Exzellenz
Hier findet echte Wertschöpfung statt. Wir sind produktiv, hinterfragen konstruktiv und fühlen uns sicher genug, um innovative Ideen umzusetzen. Unter diesen Rahmenbedingungen sind wir in der Lage, uns radikal von Dingen zu lösen und Neues zu testen. Dabei verlassen wir eingeschlagene Pfade und konzentrieren uns auf überraschenden, neuen Mehrwert.

Je stärker Vertrauen und kritisches Denken in den Strukturen von Unternehmen und Teams verankert sind, desto eher können sich die Teams entlasten und gleichzeitig innovationsfähig werden. 

Weniger Fake Work, mehr Innovation

Die Mittel gegen Fake Work stecken in den Rahmenbedingungen, in der Führung und in uns selbst. In der Organisation muss Raum dafür geschaffen werden, um die Arbeit zu hinterfragen. Das baut Vertrauen auf und trainiert gleichzeitig das kritische Denken. Es braucht daher strukturell angelegte und kulturell etablierte Reflexionsräume; kleine Workshops, in denen sich Teams alle paar Wochen ernsthaft fragen: 

• Was lief gut, was nicht? 
• Was ist gerade wichtig, was muss weg?
• Was machen wir ab morgen anders?

Erst, wenn wir verstehen, dass Reflexion ein ganz normaler Bestandteil der Arbeit sein muss, werden wir auch Mitarbeitende haben, die die Arbeit ehrlich reflektieren.

In einer Umfrage von Glassdoor und Yougov gaben 21 Prozent der befragten Arbeitnehmenden zu, dass sie lügen, weil sie das Gefühl hätten, dass ihre Führungskraft sowieso keine abweichende Meinung zuließe. Führung wird damit zum Verhinderer kritischen Denkens. Wenn wir kein Vertrauen darin haben, dass unsere Führungskräfte hören wollen, was wir denken, dann werden wir es für uns behalten. Und noch schlimmer: Wir erzählen irgendwas, von dem wir glauben, dass sie es hören wollen. Am Ende bedanken wir uns noch für das toll moderierte Meeting, obwohl wir es für sinnlos halten. 

Es ist in uns Menschen angelegt, dass wir Vorkommnisse, die den Ablauf stören, als lästig und anstrengend empfinden. Gerade dann, wenn wir unter Druck stehen. Also versuchen wir im Team alles auf einen reibungslosen Ablauf zu trimmen. Doch es ist genau diese Reibung, die wir dringend brauchen, um aus dem Tunnel zu kommen. Wir brauchen die unbequemen Momente, in denen jemand den Mund aufmacht und uns sagt: "Das macht doch keinen Sinn" oder "Ich habe eine ganz andere Idee". Die Menschen, die fragen: "Wozu soll das gut sein?" oder "Was machen wir hier gerade?" 

Und damit das passieren kann, müssen Führungskräfte dazu einladen, ja sogar auffordern – und es vor allem ernst meinen. Sie müssen die Momente belohnen, in denen Menschen den Mund aufmachen. Erst wenn Mitarbeitende spüren, dass ihre Meinung wirklich zählt, wächst Vertrauen. Und wenn wir keine Sorge vor zwischenmenschlichen Konsequenzen haben müssen, wenn wir sagen, was wir wirklich denken, entsteht die psychologische Sicherheit, die Fake Work bekämpft.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 9/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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