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Berater, Anwalt, Vermittler: Die kommunikative Rolle der Personaler

Damit Personaler im Change Management führen können, sollten sie sich ihrer Kommunikation bewusst sein.
Bild: MEV Verlag GmbH, Germany

Gute Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Change Management. Um die Kommunikation im Wandel zu unterstützen, müssen Personaler in verschiedene Rollen schlüpfen. Welche das sind, stellt der Kommunikationsberater Robert Trenkel im Personalmagazin vor.

Viele Veränderungen in Unternehmen stoßen bei der Belegschaft nicht auf unmittelbare Gegenliebe. Deshalb ist es unerlässlich, Change-Projekte nicht nur mit guter externer, sondern auch mit guter interner Kommunikation zu begleiten. Wer erklärt, warum und wann Veränderungen anstehen, in welchen Etappen sie durchgeführt werden und welche Auswirkungen sie auf den einzelnen haben, zeigt, dass er die Mitarbeiter und deren Ängste und Vorbehalte ernst nimmt und sie beim Wandel mitnehmen will.

Kommunikation ist Teilprojekt im Change Management

In einem klassischen Change-Management-Projekt sollte daher am besten ein Teilprojekt der Kommunikation gewidmet sein, empfiehlt Robert Trenkel, Inhaber der Kommunikations-Beratungsagentur Sturmfest, im Personalmagazin. Dieses Teilprojekt, so Trenkel, sollte idealerweise mit Vertretern der Geschäftsführung, Kommunikationsverantwortlichen, Personalmanagern und bei Bedarf auch Vertretern aus der Mitarbeiterschaft besetzt sein.

Die Personaler sollten dabei drei Funktionen ausüben, schreibt der Kommunikationsberater. Für diese Rollen in der Change-Kommunikation, so seine Empfehlung, sollte HR im Übrigen auch dann zur Verfügung stehen, wenn die Projektleitung sich dagegen entscheidet, ein eigenes Teilprojekt für die Kommunikation zu installieren.

Funktion 1: Der Personaler als Berater

Personalmanager sollten den Führungskräften beratend zur Seite stehen, indem sie diese auf mögliche Reaktionen vorbereiten, ihnen die Kommunikationswege ebnen und sie bei der Planung und Durchführung von kritischen Gesprächen oder Informationsveranstaltungen unterstützen. Vor allem sollten sie die Führungskräfte aber dafür sensibilisieren, das direkte Gespräch mit ihren Mitarbeitern zu suchen und diese bei Bedarf dabei unterstützen. Die beratende Funktion kann auch Personalentscheidungen betreffen, die der Personaler durch seine mitarbeiterbezogenen Informationen untermauern kann.

Funktion 2: Der Personaler als Anwalt

Damit Personaler auch die Belange der Belegschaft vertreten können, müssen sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter ermitteln, deren individuelle Motive abfragen. Zudem sollten sie gemeinsam mit den Betroffenen erarbeiten, wie ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden können. Um zu ermitteln, wie involviert die Belegschaft bei Change-Projekten ist, wo zusätzlicher Informationsbedarf besteht und wie die Mitarbeiter Veränderungen wahrnehmen, bieten sich Mitarbeiterbefragungen an mehreren Meilensteinen des Projekts an. Die Wünsche, Bedürfnisse und Forderungen geben die Personaler an die Projektleitung weiter.  

Funktion 3: Der Personaler als Mittler

Als Vermittler zwischen beiden Seiten ist es Aufgabe der Personalfunktion, die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Anforderungen der Geschäftsführer oder der Change-Projektleitung zu vereinbaren. Das erfordert nicht nur diplomatisches Geschick, sondern auch die Fähigkeit, Prozesse und Veränderungen begleiten und gestalten zu können. Die Personaler sollten dazu die Führungskräfte für den Dialog mit den Mitarbeitern schulen, ihnen die Belange des Personals nahebringen und sie auch auf emotionale Reaktionen vorbereiten. Zudem fungieren Personaler auch als Verhandlungspartner für den Betriebsrat.

Den kompletten Beitrag "Berater und Kommunikatoren" lesen Sie in Ausgabe 02/2015 des Personalmagazins.

Haufe Online Redaktion

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