Sieben Erfolgsmerkmale der KI-Transformation

Künstliche Intelligenz (KI) revolutioniert die Arbeitswelt. In einem beeindruckenden Tempo zeigen sich in Unternehmen völlig neue Möglichkeiten. Wer KI effektiv nutzt, kann die Effizienz von Unternehmen sprunghaft steigern und die Produktivität immens erhöhen ( Bankins, Ocampo, Marrone, Restubog & Woo, 2024). Gleichzeitig deuten sich große Herausforderungen an: So wächst in einigen Unternehmen die Angst davor, dass Jobs ersetzt und Fähigkeiten abgewertet werden. Andere fühlen sich überfordert und befürchten, den Anschluss zu verlieren.

Dabei ist das Zusammenspiel von Mensch und KI in vielen Unternehmen noch nicht gut aufeinander abgestimmt – Künstliche Intelligenz ist häufig noch wenig in der Kultur verankert und wird nur in Teilen produktiv genutzt. Auch Führungskräfte und HR-Verantwortliche unterscheiden sich darin, wie gut sie KI nutzen und die Transformation in ihren Unternehmen verantwortungsvoll vorantreiben können.

KI-Transformation in Unternehmen: Standortbestimmung

Dieser Beitrag soll eine erste Standortbestimmung zur KI-Transformation in Unternehmen liefern und anhand der Erfahrungen erfolgreicher Pioniere die zentralen Erfolgsmerkmale aufzeigen. Dabei stützen wir uns unter anderem auf Daten unserer St. Galler Längsschnittstudie. Für diesen Beitrag betrachten wir die Jahre 2023 und 2024 mit Daten aus 129 Unternehmen und 22.029 Befragten und konzentrieren uns auf Fragen rund um KI-Nutzung, Kultur und Erfolg der Unternehmen.

Ins Zentrum stellen wir die Frage, wie stark und wie erfolgreich Unternehmen KI in ihrer Kultur integriert haben. Hierfür klassifizieren wir Unternehmen mit dem "New Work and Tech Index". Diesen haben wir entwickelt, um zu erfassen, wie stark KI bereits von Mitarbeitenden als Teil einer modernen Arbeitskultur genutzt wird. Zusätzlich betrachten wir, wie erfolgreich Unternehmen dabei sind. Auf dieser Basis unterscheiden wir vier Unternehmenstypen: erfolgreiche Pioniere, modern Überforderte, traditionelles Mittelfeld und klassische Hochleister. Diese Typen haben wir ursprünglich entwickelt, um moderne Arbeitskulturen zu beschreiben, und nun um die KI-Nutzung erweitert ( Bruch, Fischer, & Färber, 2016).

Erfolgreiche Pioniere sind Vorreiter bei modernen Arbeitsformen, die den Einsatz von KI und anderer Technologien in ihre Arbeitskultur integriert haben, wobei sie hoch erfolgreich sind. "modern Überforderte" sind demgegenüber Unternehmen, die ebenfalls KI als Bestandteil ihrer Arbeitskultur intensiv nutzen, damit jedoch wenig wirtschaftlich erfolgreich sind und deutlich erhöhte Stress- und Erschöpfungswerte aufweisen. Bei ihnen führt eine unproduktive Nutzung von neuen Arbeitsformen und KI zu Überforderung und einer kollektiven Überhitzung, die wir als Beschleunigungsfalle bezeichnen. Unternehmen, die wir traditionelles Mittelfeld und klassische Hochleister nennen, arbeiten überwiegend nach bewährten Methoden und haben KI noch kaum integriert. Während klassische Hochleister rundum erfolgreich sind, bleibt das traditionelle Mittelfeld bei geringem bis mäßigem Erfolg.

Künstliche Intelligenz: Nur jedes siebte Unternehmen ist Pionier

Auf Basis der St. Galler Längsschnittstudie haben wir den "New-Work and Tech Index" berechnet, der zeigt: Nur 14 Prozent der Unternehmen gehören im Jahr 2024 zu den "erfolgreichen Pionieren". Die größte Gruppe aller Unternehmen gehört mit 47 Prozent zu den "modern Überforderten". Die erhöhten Werte von Stress und Überforderung sowie der begrenzte wirtschaftliche Erfolg der KI-Nutzung deuten darauf hin, dass diese Unternehmen KI wenig koordiniert nutzen – oder Mitarbeitenden die erforderliche Kompetenz und Sicherheit bei der Nutzung fehlt.

In unserer Forschung und praktischen Arbeit mit Unternehmen haben wir sieben zentrale Erfolgsmerkmale identifiziert, die erfolgreiche Pioniere bei ihrer KI-Transformation im Gegensatz zu anderen Unternehmen verstärkt nutzen. Diese stellen wir in diesem Beitrag vor ( siehe Abbildung). Zudem beschreiben wir am Beispiel von TÜV Rheinland, wie ein umfassendes KI-Empowerment für Führungskräfte umgesetzt werden kann.

Sieben zentrale Erfolgsmerkmale für die KI-Transformation

1. Topmanagement als Treiber und Vorbild 

Unsere St. Galler Längsschnittstudie macht deutlich, wie wichtig die Rolle des Topmanagements ist, um die KI-Transformation zu beschleunigen: Es gibt eine kritische Masse an Führungskräften auf höchster Ebene, die sich mit digitaler Führung aktiv für die KI- und Technologietransformation engagieren – durchschnittlich sind es bei erfolgreichen Pionieren 31 Prozent des Topmanagements. Das ist deutlich mehr als in allen anderen Unternehmen. Konkret bedeutet dies, dass Top-Führungskräfte als Vorbild und kompetente Treiber der KI-Nutzung wahrgenommen werden. Dafür ist entscheidend, dass das Topmanagement sich selbst mit KI befasst, die Kompetenz entwickelt, entscheidende Trends und Chancen zu erkennen und auf dieser Basis Innovationen im Unternehmen vorantreibt. Insbesondere, wenn das Topmanagement über eine hohe KI-Kompetenz verfügt – also das Wissen und die Fähigkeiten besitzt, um KI kompetent und verantwortungsvoll einzusetzen –, wird KI im Unternehmen häufiger genutzt ( Pinski et al., 2024). Hingegen ist es nicht ausreichend, die KI-Transformation aus dem IT-Bereich heraus zu treiben oder einzelne Personen für die KI-Transformation verantwortlich zu machen. 

2. Vision: Ein KI-bezogenes Zukunftsbild

Nur 16 Prozent der befragten Unternehmen haben eine klare KI-Vision formuliert. Dabei ist es entscheidend, ein Zukunftsbild davon zu entwickeln, wie KI künftig eingesetzt werden soll und welche Rolle ihr dabei zukommt. Erfolgreiche Pioniere nutzen die gemeinsame KI-Vision auf vielfältige Weise. Zunächst hilft sie, verschiedene Aktivitäten und Projekte zu bündeln und in eine Richtung zu kanalisieren. Darüber hinaus hilft ein KI-bezogenes Zukunftsbild dabei, die Akzeptanz und das Verständnis bei Führungskräften und Mitarbeitenden unternehmensweit zu fördern. Wenn Führungskräfte mit ihren Teams auf Basis einer gemeinsamen Vision arbeiten, können sie dazu beitragen, Ängste abzubauen, Mitarbeitende zu inspirieren und aktiv für die Nutzung von KI zu begeistern. Entscheidend ist nicht nur die Vision selbst, sondern vor allem auch der gemeinsame Prozess, wie Unternehmen im Dialog mit Topmanagement, Führungskräften und Mitarbeitenden das Zukunftsbild entwickeln. Den meisten Unternehmen fehlt jedoch eine KI-Vision. Das führt dazu, dass unklare oder widersprüchliche Vorstellungen entstehen, Verunsicherung und Überforderung wachsen – und das Thema KI letztlich nicht gemeinsam angegangen wird.

3. People Management: KI-Empowerment in HR und als Change Agent im Unternehmen

Die Bedeutung von Künstlicher Intelligenz hat auch im People Management stark zugenommen und wird noch weiter zunehmen ( Bruch, Neu & Lohmann, 2025b). Mit Blick in die Zukunft wird neben dem Kultur- und Talentmanagement eine wesentliche Aufgabe des People Management sein, die KI- und Technologietransformation voranzutreiben. Erfolgreiche Pioniere investieren deutlich konsequenter in das KI-Empowerment als andere Unternehmen: Ein erster Schritt besteht darin, im People Management selbst KI-Kompetenz aufzubauen und KI-Anwendungen einzuführen. Zweitens geht es darum, das People Management zum Change Agent rund um die KI-Transformation zu entwickeln – etwa indem HR die Führungskräfte und Mitarbeitenden im Umgang mit KI gezielt unterstützt, Qualifizierungs- und Entwicklungsangebote anbietet, bei der Rekrutierung KI-Kompetenz berücksichtigt und die Unternehmenskultur entsprechend weiterentwickelt. 

Allerdings fühlt sich ein großer Teil der Unternehmen noch nicht ausreichend vorbereitet: Zwischen der wahrgenommenen Bedeutung von KI-Kompetenzen und dem tatsächlichen Niveau liegt eine Lücke von 35 Prozent ( Bruch et al., 2025b). Das bedeutet: Unternehmen müssen ihre KI-Kompetenz um mehr als ein Drittel ausbauen, damit sie gut auf die Zukunft vorbereitet sind. 

Immerhin bewegt sich hier etwas: Inzwischen bieten 51 Prozent der befragten Unternehmen KI-Schulungen an – ein deutlicher Anstieg im Vergleich zum Vorjahr, als gerade einmal 21 Prozent der Unternehmen Schulungen zu KI anboten. Das People Management sollte aber auch sicherstellen, selbst in der Lage zu sein, KI sinnvoll zu nutzen. Zugleich gilt es, Kompetenzen auf den strategisch existenziellen Feldern Kultur- und Talentmanagement zu stärken. 

4. Gemeinsam gestalten: Die Rolle der KI-Taskforce

Eine KI-Kultur-Transformation ist ein Projekt, das nicht allein durch Topmanagement und People Management vorangetrieben werden kann. Erfolgreiche Pioniere setzen vielmehr auf eine KI-Taskforce oder ein KI-Change-Team. Ein solches Team sollte technische Expertise besitzen, darüber hinaus jedoch auch interdisziplinär besetzt sein und aus Mitarbeitenden bestehen, die unterschiedliche Hintergründe, Nutzungsbedarfe und Kenntnisstände mitbringen. Einer KI-Taskforce, die eher einseitig ausgerichtet ist und beispielsweise nur aus Technik-Expertinnen und -experten besteht, fehlt der Bezug zu verschiedenen Geschäftsbereichen und die Akzeptanz aus der Organisation. Daher sollte eine KI-Taskforce bereichsübergreifend arbeiten, um zu gewährleisten, dass die Bedarfe und Möglichkeiten aller Abteilungen berücksichtigt, aber auch unterschiedliche Bedenken oder Ängste ernst genommen werden. Entscheidend ist dafür, dass die Taskforce gut im Unternehmen verankert ist und zugleich eng mit dem Topmanagement zusammenarbeitet. Das ermöglicht zügige Entscheidungen und zeigt, dass gegenseitiges Vertrauen besteht. Die Taskforce übernimmt somit eine zentrale Brückenfunktion und verbindet die KI-Strategie mit der praktischen Umsetzung im gesamten Unternehmen.

KI-Pilotprojekte laden dazu ein, Neues auszuprobieren

5. Pilotprojekte und Leuchttürme

Ferner sind Pilotprojekte ein entscheidendes Element erfolgreicher KI-Transformationen. Da die Technologie so neu ist, die Wirkungen oft nicht absehbar sind und teils auch Berührungsängste bestehen, ist es wichtig, Experimentierräume zu schaffen und Anwendungen möglichst mit freiwilligen Bereichen zu pilotieren. Dabei liegt der Fokus darauf, Mitarbeitende neugierig zu machen und sie dazu einzuladen, Neues auszuprobieren (Roll-in). Dies steht im Gegensatz zum klassischen Roll-out-Ansatz, bei dem Neuerungen einfach flächendeckend eingeführt werden. In Lern- und Experimentierräumen werden oft Mitarbeitende oder einzelne Teams eingeladen, KI auszuprobieren und Ideen zu entwickeln. Dies aktiviert persönliche Ressourcen, stärkt das Gefühl von Kontrolle und Handlungsfähigkeit und damit auch die intrinsische Motivation ( Bankins et al., 2024). Darüber hinaus können erfolgreiche Pilotprojekte als Leuchttürme Orientierung geben und andere Unternehmensbereiche inspirieren. Mitunter werden Mitarbeitergruppen oder auch einzelne Pilotbereiche zu Ambassadors.

6. Change Agents, Ambassadors und Reverse Mentoring

Damit die KI-Transformation im Sinne einer Kulturtransformation gelingt, braucht es Menschen, die Veränderung fördern und in vielen unterschiedlichen Kontexten des Unternehmens vor Ort begleiten. Erfolgreiche Pioniere nutzen daher durchweg eine signifikante Gruppe von Change Agents, die Transformation vorantreiben, Lernprozesse begleiten und die Umsetzung vor Ort unterstützen. Teils helfen diese Change Agents auch, Verbesserungsideen, Feedback oder kritische Rückmeldungen zu kanalisieren. Ambassadors tragen als Botschafterinnen und Botschafter die KI-Transformation in das gesamte Unternehmen und stehen sichtbar für die Gestaltung der Zukunft.

Darüber hinaus nutzen erfolgreiche Pioniere häufig das Potenzial jüngerer Menschen. Junge Menschen sind meist deutlich erfahrener, kompetenter und offener im Umgang mit neuen Technologien. Ein Großteil der Gen Z nutzt KI selbstverständlicher und vielseitiger in unterschiedlichen Bereichen von Arbeit und Leben ( Bruch, Neu & Egger, 2025a). Daher können gerade junge Menschen bei KI-Transformationen als Agents oder auch im Zuge von Reverse Mentoring eingesetzt werden. Insbesondere Reverse Mentoring – also ein umgekehrter Mentoring-Ansatz – ist ein wirkungsvoller Weg, wie Menschen mit wenig KI-Erfahrung gezielt von den Erfahrungen meist jüngerer Menschen profitieren und mögliche Barrieren überwinden können. Neben dem Lernen ist dies ein Prozess, bei dem sich Berührungsängste abbauen lassen und die Einstellung zu KI verändert wird.

7. KI-Standortbestimmung, Benchmarking und Fortschritts-Tracking

Wer KI integrieren will, muss neben der technologischen Seite vor allem eine Transformation von Kultur und Führung anstoßen. Daher ist es wichtig, nicht nur die Adoption von Technologie zu prüfen, sondern auch eine regelmäßige Standortbestimmung bezüglich der KI-Kultur durchzuführen. Der New Work + Tech Index bietet einen guten Anhaltspunkt und kann jährlich erhoben werden, um zu beobachten, wie sich die KI-Transformation entwickelt. Interne oder externe Benchmarks können Unternehmen helfen, sich zu vergleichen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Gleichzeitig zeigt der Index, wann die Integration von KI in die Arbeitskultur geglückt ist: dann, wenn KI Impact hat, in der Form von verbesserter Unternehmensleistung, erfolgreichen Innovationen und hoher produktiver Energie.

Ein wichtiger Baustein in der KI-Transformation ist die Qualifizierung von Führungskräften im Umgang mit KI. Am Beispiel der Initiative "AI Enablement" von TÜV Rheinland beschreiben wir nachfolgend, wie ein umfangreiches KI-Empowerment der Führungskräfte aussehen kann. 

Wie TÜV Rheinland Führungskräfte fit macht für KI

TÜV Rheinland ist einer der weltweit führenden Prüfdienstleister mit 27.000 Mitarbeitenden in über 50 Ländern. Die Expertinnen und Experten prüfen technische Anlagen und Produkte, begleiten Innovationen in Technik und Wirtschaft und zertifizieren Managementsysteme nach internationalen Standards.

Der Konzern hat die vielfältigen Möglichkeiten von KI frühzeitig erkannt und startete im September 2024 die globale Initiative "AI Enablement", mit dem Ziel, Führungskräfte auf die Chancen und Herausforderungen der KI-Transformation vorzubereiten. Die Initiative beschreibt klar das übergeordnete Ziel und konzentriert sich darauf, die 2.400 Führungskräfte weltweit im Umgang mit KI zu befähigen. Der Vorstand stellt die Vision in den unten näher beschriebenen KI-Symposien vor und nimmt aktiv an den Trainings zur Kompetenzentwicklung von KI teil. 

Konkret beinhaltet die Initiative vier Bausteine, in denen insbesondere die KI-Kompetenz der Führungskräfte gefördert werden ( siehe Abbildung). In den ersten Bausteinen setzt TÜV Rheinland auf interaktive Webinare: Die Bausteine "KI Basics" und "Getting AI-ready" behandeln dabei grundlegende Aspekte rund um KI: Was ist überhaupt KI? Wo liegen Chancen und Risiken? Zudem wird thematisiert, was digitale Führung ist und wie sie die KI-Transformation begleiten kann. Als weiterer Baustein werden Expertenvideos genutzt, die Wissen und Best Practices vermitteln. Zudem werden Hinweise diskutiert, wie sich  KI ethisch sicher im Berufsalltag anwenden lässt. In den KI-Symposien, dem letzten Baustein, werden nicht nur die Vision und die Ziele der Initiative besprochen, sondern auch interne Use Cases vorgestellt, die zeigen, wie KI bei TÜV Rheinland im Berufsalltag angewendet wird. Die Teilnehmenden bewerten dies als sehr hilfreich. 

Die Beteiligung an den Führungskräftetrainings war sehr hoch. Zudem haben über 70 Prozent der eingeladenen Führungskräfte am AI Symposium teilgenommen – das weltweit an drei verschiedenen Terminen stattfand. Darüber hinaus wurde ein globales Service Center AI geschaffen, das als zentrale Anlaufstelle für KI-Projekte dient und Mitarbeitende mit KI-Tools in ihrer Arbeit unterstützt.

Umfassendes Empowerment als Schlüssel für KI-Transformation

Anhand der sieben Erfolgsmerkmale haben wir gezeigt, was erfolgreiche Pioniere gemein haben: Das Topmanagement ist stark eingebunden und agiert als Vorbild und Treiber. Alle im Unternehmen richten sich an einer gemeinsamen KI-Vision aus. Zudem gestalten People Management, KI-Taskforce, Change Agents, Mentoren und Führungskräfte die Transformation auf allen Ebenen. Eine Standortbestimmung und Pilotprojekte machen den Erfolg sichtbar und geben Orientierung.

Viele Unternehmen haben die KI-Transformation gerade erst begonnen oder befinden sich mittendrin. Die Mehrheit der Unternehmen zählt noch zu sogenannten "modern Überforderten", bei denen KI nicht ihre volle Wirkung entfaltet. Ein umfassendes Empowerment von Topmanagement, HR-Verantwortlichen und Führungskräften ist entscheidend dafür, dass die KI-Transformation gelingt und im Sinne einer Kulturtransformation nachhaltig verankert wird.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 12/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

Wenn Sie dieser Artikel interessiert hat, könnten Sie auch diese Artikel aus dem Titelthema Personalmagazin 12/2025 interessieren:

KI befreit nicht vom Denken: KI verändert den Arbeitsmarkt. Davor fürchten sich viele. Doch richtig eingesetzt, wird KI nicht zum Jobkiller, sondern zum Transformationsfaktor. Und analoge Fähigkeiten könnten in einem automatisierten Arbeitsmarkt zum
entscheidenden Vorteil werden.

"KI zwingt uns, Machtverhältnisse zu überdenken" Katharina Hölzle, Leiterin der Fraunhofer IAO erklärt im Interview, welche Fehler Unternehmen jetzt nicht begehen dürfen und wie Deutschland seine Innovationskraft zurückgewinnt.

KI strategisch verankern: Wie Trumpf Künstliche Intelligenz mehrdimensional in der Organisation verankert und AI-Literacy fördert

Agenten im Team: Wer Künstliche Intelligenz als Teammitglied integrieren will, muss Arbeitsstrukturen überdenken, denn es braucht klare Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine sowie eine präzise Steuerung und Evaluation des KI-Einsatzes.