Strategieentwicklung / 3 Denkschulen der Strategieentwicklung

Innerhalb dieser beiden Grundpositionen unterscheidet Mintzberg zehn sog. Denkschulen der Strategieentwicklung. Die zum Einsatz kommende Denkschule prägt Philosophie und Ablauf der strategischen Unternehmensführung (vgl. Abb. 2):^[1]

1. Die Designschule ist das Konzept zur Strategieentwicklung der Harvard Business School. Darin besteht der strategische Planungsprozess aus den Phasen Strategieformulierung und -umsetzung. Bei der Formulierung steht das Treffen strategisch wichtiger Entscheidungen im Vordergrund. Bei der Implementierung sind die Strategien in einzelne Maßnahmen zu übersetzen. Dazu sind Strukturen, Prozesse, Verhalten sowie Führungsstil zu gestalten. Je besser dies gelingt, desto höher sind die Chancen, die Strategie erfolgreich umzusetzen.
2. Die Planungsschule ist eine Weiterentwicklung der Designschule, bei der das ursprüngliche Konzept in mehrere Phasen und Schritte differenziert wird.
3. Nach der Positionierungsschule ist die Strategieentwicklung ein analytischer Prozess zur Bestimmung vorteilhafter Wettbewerbspositionen. Auf Basis von Analysen wird ermittelt, welche Strategien zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen. Darüber hinaus wird dargestellt, welche Strategietypen in welcher Branchenstruktur am erfolgreichsten sind.
4. Die Unternehmerschule stellt die Vision eines Unternehmens in den Mittelpunkt der Strategieentwicklung. Dieser erste deskriptive Ansatz geht davon aus, dass Strategien unmittelbar vom Unternehmer und dessen Vision geprägt werden. Dieser Unternehmer schaltet sich in die operative Unternehmensführung ein und kontrolliert direkt, ob das Unternehmen seiner Vision folgt. Dabei ist er flexibel und passt die Strategie situativ an.
5. Die kognitive Schule fasst die Strategieentwicklung als mentalen Prozess auf. Im Vordergrund stehen Wahrnehmungen und deren psychologische Verarbeitung im Rahmen der Strategieentwicklung. Die Denkprozesse, Schemata und Konzepte der Unternehmensführung erklären, wie Strategien entstehen.
6. Die Lernschule beschreibt die Strategieentwicklung als laufenden Lernprozess, der von den Denk- und Verhaltensweisen sowie Handlungen der Unternehmensführung abhängt. Formulierung und Umsetzung der Strategie werden als untrennbar angesehen. Die Unternehmensführung soll diesen kollektiven Lernprozess und den dadurch ausgelösten Wandel unterstützen.
7. Die Machtschule versteht die Entwicklung von Strategien als Verhandlungsprozess. In der Unternehmenspraxis ist die Formulierung von Strategien häufig ein Akt der Machtausübung. Politische Winkelzüge und direkte bzw. indirekte Beeinflussungsversuche prägen die Bildung von Strategien. Dabei treten unterschiedliche Interessen auf. Deshalb entstehen wechselnde Koalitionen, die miteinander verhandeln. Dabei können auch Konflikte entstehen.
8. Die Kulturschule betrachtet die Strategieentwicklung als kollektiven, sozialen Prozess, der durch die Werte der Unternehmenskultur geprägt wird. Mitarbeiter nehmen diese Kultur an und begünstigen strategische Verhaltensweisen, die damit übereinstimmen.
9. Die Umweltschule kennzeichnet die Strategieentwicklung als reaktiven, von der Umwelt getriebenen Prozess. Die Umwelt ist dabei der bestimmende Faktor, an den sich das Unternehmen bestmöglich anpassen soll.
10. Die Konfigurationsschule nutzt einzelne Bestandteile der vorherigen Schulen und ordnet sie unternehmensspezifisch an. Ist diese Kombination bzw. Konfiguration über einen Zeitraum stabil, so bringt sie Strategien hervor, die zu diesem Muster passen. Die Strategieformierung ist demnach je nach Zeit und Kontext entweder als formelle Planung, konzeptionelles Design oder im Sinne einer der anderen Schulen zu verstehen.

Abb. 2: Denkschulen des strategischen Managements^[2]

Die Einteilung der Vorschläge in zehn Denkschulen ist eine übersichtliche Klassifikation der Vorstellungen zur Strategieentwicklung. Allerdings ist sie nicht überschneidungsfrei. Beispielsweise spielen auch in der Unternehmerschule kognitive oder politische Phänomene eine Rolle. Ebenfalls stehen die Schulen nicht unbedingt im Widerspruch zueinander. Aus den vielfältigen Ansätzen wird deutlich, dass es nicht nur eine, sondern verschiedene Möglichkeiten der Strategieentwicklung gibt. Ein allgemein gültiges Modell existiert nicht. Tatsächlich ist die Formulierung von Strategien so komplex, dass sie in mehrfacher Hinsicht zu betrachten ist.

[1] Vgl. Mintzberg et al. (1999), S. 16 ff.

[2] Vgl. Mintzberg et al. (1999), S. 17.