Wie können nun Unternehmen die oben angeführten Controllingpotenziale heben bzw. Prozesscontrolling sinnvoll umsetzen? Gericke et al. schlagen vor, (Prozess-)Controlling als eigene Phase im Prozessmanagement-Lebenszyklus zu etablieren und weisen darauf hin, dass die Ergebnisse des Prozesscontrollings über den Lebenszyklus-Kreislauf wiederum in anderen Phasen (Strategie, Optimierung und Design) Verwendung finden (können).[1]
Anders definieren es Brunner/Gabriel/Bischof, die Prozesscontrolling nicht als eigene sequenzielle Phase, sondern als alle Phasen begleitend definieren (s. Abb. 1).[2]
Abb. 1: Prozesscontrolling im Prozessmanagementlebenszyklus[3]
Die Grundidee, das Prozesscontrolling in (einige) Phasen des Prozessmanagement-Lebenszyklus zu integrieren, findet sich auch bei Guschlbauer/Lichka, die Prozesscontrolling insbesondere mit den Prozessmanagement-Lebenszyklusphasen Strategie (Ziele und Kennzahlen für definierte Geschäftsprozesse) und Optimierung (Evaluierung der Ist-Prozesse und Priorisierung des Handlungsbedarfs) koppeln.[4]
Controlling als betriebswirtschaftlicher Prozess von der Zielfindung und Planung über die Kontrolle und Analyse bis zur Optimierung und Steuerung[5] soll demnach in jeder einzelnen Phase die Prozessmanagement-Wirksamkeit erhöhen.
Zur systematischen Überprüfung, welche Controllingprozesse, -aufgaben und -instrumente das Prozessmanagement wo unterstützen können, um die Wirksamkeit des Prozesscontrollings und damit jene des Prozessmanagements zu steigern, wurde eine Einfluss-/Wirkungsanalyse durchgeführt. Dabei wurden die Phasen des Prozessmanagement-Lebenszyklus, dem Controlling-Prozessmodell-Standard der International Group of Controlling (IGC) in der Version 2.0 gegenübergestellt.
Abb. 2: IGC Controlling-Prozessmodell 2.0[6]
Die IGC unterscheidet in ihrem Standard unter dem Geschäftsprozess-Controlling auf der Prozesslandkarte eines Unternehmens 10 Hauptprozesse: Operative Planung und Budgetierung, Investitionscontrolling, Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung, Management Reporting sowie Business Partnering bilden den operativen Controlling-Kern (s. Abb. 2, dunkelblau).
Vier weitere Hauptprozesse – Strategische Planung, Projektcontrolling, Risikocontrolling und Datenmanagement – werden in Kooperation mit anderen Funktionen des Unternehmens durchgeführt (s. Abb. 2, hellblau). Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme beinhalten – zusammengefasst als zehnter Hauptprozess – die Tätigkeiten zur permanenten Qualitätssicherung und -verbesserung von Strukturen und Abläufen im Controlling. Zusätzlich gibt es Querschnittsprozesse für das Controlling der Funktionen (z. B. Beteiligungscontrolling, F&E-Controlling).[7]
Damit das Prozessmanagement vom Prozesscontrolling vorangebracht, kontinuierlich betrieben und folglich im Unternehmen tatsächlich gelebt wird, sind die angewendeten Controllingprozesse möglichst schlank auszugestalten und nur dort anzuwenden, wo es wirklich notwendig ist. So soll jeglicher Überadministration vorgebeugt und Flexibilität im Unternehmen erhalten bleiben.
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