Eine geeignete Organisation für den Controllerbereich zu finden, ist grundsätzlich nicht als statische, sondern als eine dynamische Aufgabe zu verstehen. Eine Organisation setzt stets ganz spezielle Leitplanken für das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Deshalb besteht die Notwendigkeit, nach einiger Zeit andere, bislang in der aktuellen Organisation nicht oder kaum fokussierte Perspektiven durch eine Veränderung stärker zu betonen. So kann man beobachten, dass einzelne Entwicklungen durch andere abgelöst werden und umgekehrt. Hierfür ist das Bild des Pendels weit verbreitet. Die Organisationsentwicklung ist ein fortdauernder Lernprozess,[1] dementsprechend unterliegen Controllingorganisationen einem permanenten Wandel.
Das derzeitige Ziel vieler Controllingführungskräfte in Unternehmen ist es, den Controllerbereich effizienter und dynamischer zu gestalten: Weg von der reaktiv-analytischen hin zu einer proaktiv-prognostizierenden Unternehmenssteuerung. Dies ist in Zeiten immer komplexerer Prozesse, voranschreitender Digitalisierung, zunehmender Automatisierung und eines permanenten Effizienzdrucks keine einfache Aufgabe. Diese Themen betreffen in großen Teilen die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens, haben aber auch einen direkten Einfluss auf die Rollen, die Organisation und die Prozesse im Controllerbereich. Die bestehenden Controllingorganisationen sind daher an diese veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Der Beitrag beschreibt in diesem Zusammenhang, welche zentralen Überlegungen im Rahmen eines Transformationsprozesses der Controllingorganisation anzustellen sind und wie ein idealtypisches Vorgehensmodell aussehen kann. Zunächst wird dabei der Fokus auf eine Prozessorientierung im Controlling als Ausgangsbasis für die weiteren Ausführungen gerichtet.
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