Während die Beschaffungskosten – zumindest als Gesamtbetrag – tendenziell leicht zu messen sind, ist die Messung des aus der Beschaffung resultierenden Beitrags zum Unternehmensergebnis mit zahlreichen Problemen behaftet. So muss der Rückgang der Materialkosten einer Materialgruppe nicht auf die gute Arbeit der Beschaffung zurückzuführen sein, wenn beispielsweise die Rohstoffpreise gesunken sind oder Degressionseffekte durch den Einkauf höherer Mengen erzielt werden.
Es ist daher – abhängig von der Wettbewerbs- und Beschaffungsstrategie eines Unternehmens – festzulegen, wie Beschaffungserfolg (Wagner/Weber unterscheiden hier zwischen Beschaffungsergebnis, respektive Kostenreduzierung, und Beschaffungsleistung, respektive Kostenvermeidung[1]) definiert und mit welchen Kenngrößen er gemessen wird:
- Neben den Kosten gilt es vor allem die Faktoren wie Qualität und Versorgungssicherheit abzubilden.
- Auch strategische Themen müssen berücksichtigt werden, wenngleich diese schwieriger mittels Kennzahlen zu operationalisieren sind. Beispiele für Kennzahlen zur Umsetzung der Beschaffungs- und Lieferantenstrategien sind der Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen mit technologisch führenden Lieferanten oder deren Mitwirkung bei Neuproduktentwicklungen. Daraus resultierende Effekte sind bessere Lieferperformance, schnellere Wiederbeschaffungs- und niedrigere Produktentwicklungszeiten, kundenspezifische Problemlösungen oder der Aufbau von Markteintrittsbarrieren. Bei all diesen Effekten sind langfristige Nutzeneffekte plausibel argumentierbar, monetär lassen sich allerdings nur ihre kurzfristigen Kosten eindeutig spezifizieren.
Eine Gegenüberstellung des Beschaffungserfolgs und der dafür erforderlichen Kosten für die Durchführung der Beschaffungsaktivitäten ist anzustreben.
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