Balanced Scorecard und Strategy Map für die integrierte ... / 3.3 Analyse von Disruptionen anhand der Strategy Map

Die Auswirkungen aus der Umstellung des Altersvorsorgeproduktes sind vielschichtig und untereinander stark wechselwirkend. Eine Gliederung der Wirkungsweise nach der Strategy Map ist die Basis eines differenzierten Lösungsansatzes:

• Finanzen

  • Herausforderung: attraktive Verzinsung des Kapitaleinsatzes im Niedrigzinsumfeld.
  • Lösungsansatz: Aufbau neuer Kernkompetenzen in den Bereichen Versicherungsmathematik, Risikomanagement und Kapitalanlagemanagement.

• Prozess

  • Herausforderung: bestehende, heterogene IT-Infrastruktur lässt nur bedingt eine Prozessorientierung auf neuer Produktebene zu; Adaption bestehender IT-Lösungsansätze kritisch.
  • Lösungsansatz: Aufbau einer integrativen, prozessorientierten IT-Infrastruktur – Pilotcharakter für Versicherungsbranche.

• Mitarbeiter

  • Herausforderung: kurzfristiger Zukauf und Entwicklung von Spezialisten (enges Marktgefüge), Replizieren von Kernkompetenzen.
  • Lösungsansatz: Talentmanagement in Tiefe und Breite, Etablierung neuer Berufsbilder.

• Kunde

  • Herausforderung: extrinsisch gesteuerte Erweiterung oder Begrenzung des Kundenkreises (Modifikation rechtlicher Rahmenbedingungen – hier: Gestaltung des Geltungsbereichs der Tarifverträge durch die Tarifvertragsparteien und die Politik).
  • Lösungsansatz: zunehmende Automatisierung und Digitalisierung des Kundenkontaktes und der Dienstleistung.

Vielschichtiger Wirkungsmechanismus bei Anwendung der Strategy Map

Konkret wirkt sich so ein erreichtes Ziel stets in der strategischen Landkarte auf ein anderes Ziel aus. Mitarbeiter/Ressourcen wirken durch optimierte resp. veränderte Fähig- und Fertigkeiten auf die Prozessperspektive ein, die wiederum die Kunden/Marktsicht besser abdeckt. Am Ende der Ursache- und Wirkungskette stehen dann finanzielle Effekte z. B. durch reduzierte Verwaltungskosten, nachhaltige Beitragseinnahmen und ein verbessertes Kapitalanlageergebnis. Die Vernetzung der einzelnen Quadranten lässt sich am konkreten Beispiel der Weiterentwicklung von Digitalisierung und Automatisierung verdeutlichen. Für die Einführung eines innovativen Self-Service basierten Online Kundenportals werden gut ausgebildete Mitarbeiter benötigt. Die technische Entwicklung und Einführung erfolgt dann auf Prozessebene, im "Maschinenraum" des Unternehmens. Ein online-basiertes Kundenportal führt zu zufriedeneren Kunden und weniger Arbeit in der Telefonie und im Schriftverkehr mit dem Kunden. Aufgrund eines geringeren Personalbedarfs sinken somit die Verwaltungskosten.

Hinweis

Feste Verankerung in der Organisation unverzichtbar

Unsere Erfahrung im Umgang mit der BSC zeigt, dass das Instrumentarium und deren Ziele, Unterziele und Maßnahmen fest in der Organisation verankert sein müssen. Die strategische Landkarte hat sich als nützliches Kommunikationstool erwiesen und wird regelmäßig in unterschiedlichen Medien kommuniziert und erläutert. Zudem dient sie als Grundlage für jährliche Mitarbeiterfeedbackgespräche.

Disruptives Ereignis: Prozessorientierung

Als weitere disruptive Entwicklung im Versicherungswesen findet ein Paradigmenwechsel einer tradierten Produktsicht hin zu prozessorientierter Wertschöpfung Eingang. Das Auseinanderfallen der Sparten und Produkte macht bei allen Versicherungen eine aggregierte strategische Sicht auf Metaebene schwer – so auch bei SOKA-BAU. Als übergreifendes Beispiel seien hier Versicherer mit breitem Produktportfolio benannt, bei denen einzelne Versicherungsprodukte allein schon aus ihrer Fristigkeit oder Schadensperspektive strategisch auseinanderfallen: Ausfallerwartung einer KFZ-Versicherung gegenüber dem Anlagehorizont einer Lebens- oder Rentenversicherung.

Im Kern verfolgt SOKA-BAU aufgrund teils komplementärer Produkteigenschaften – bspw. hinsichtlich zeitlichem Anlagehorizont – unterschiedliche Produktstrategien. So prägt sich die verproduktete Urlaubsentschädigung über eine Umschlagszeit von 18 Monaten aus, demgegenüber sich ein Rentenprodukt mit einer Lebensdauer von mehreren Dekaden anspart. Eine gesamthafte strategische Ausrichtung allein über die Produktsicht ist mithin nicht möglich.

Als Lösung erfolgt die Harmonisierung der integrativen Sicht auf Sparten und Produkte durch eine Metaebene über Prozesse: Trotz unterschiedlicher Produkteigenschaften existieren kongruente Vorgänge und Arbeitsabläufe, die unter der Prämisse von End-to-End Prozessen designt und vergleichbar sind, z. B. die Prozesse der Stammdatenverwaltung und der Leistungserbringung im Schadenfall, welche sich produktunabhängig in jeder Sparte wiederfinden.

Der Blick auf die operativen Schichten wird dabei nicht korrumpiert: hier bleibt nach Sparte, Reglementierung oder Produkt eine individualisierte Prozess- und Kennzahlenorientierung gewährleistet. Die Implementierung einer integrativen Sicht erfolgt im harten Schnitt erst auf der Gesamtunternehmensebene über alle Sparten hinweg.