Integration von Finanz-Forecast und Sales & Operations Planning (S&OP) am Beispiel eines Pharmaunternehmens

Zusammenfassung

  • Die Integration von Finanz-Forecast und Sales & Operations Planning (S&OP) verbessert die Effektivität der Unternehmenssteuerung und steigert gleichzeitig die Effizienz von Planung- und Forecasting-Prozessen. Bis es soweit ist, stehen Unternehmen jedoch vor signifikanten Herausforderungen.
  • Anhand eines Praxisbeispiels aus der Pharmaindustrie wird gezeigt, wie Unternehmen diese Herausforderung mithilfe eines Best-Practice-Ansatzes meistern können.
  • Dazu wird ein vierstufiges Vorgehensmodell vorgestellt, bestehend aus inhaltlich-funktionaler Integration, dem Aufbau eines End-to-End-Prozesses "Plan-to-Steer", der Gestaltung einer integrierten Planungsplattform und der Bereitstellung von Predictive Analytics.

1 Steuerungsnutzen von Planung & Forecasting bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung verbessern

Viele Unternehmen beschäftigen sich aktuell damit, ihren Finanz-Forecasts vollständig mit der operativen Planung im Rahmen des S&OP-Prozesses (S&OP = Sales and Operations Planning) zu integrieren. Dahinter steckt oft der Wunsch nach einer Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Forecast-Landschaft des Unternehmens. Diese Integration stellt Organisationen jedoch vor signifikante Herausforderungen, da verschiedene inhaltliche Sichtweisen, abgekoppelte Prozesse, getrennte IT-Systeme und separate Datensilos verbunden werden müssen.

In diesem Artikel wird anhand eines Projektbeispiels bei einem mittelgroßen Pharmaunternehmen (Umsatz > 1 Mrd. EUR) erläutert, wie eine Integration von Finanz-Forecast mit den operativen Forecasts etwa bzgl. Absatzmengen, Produktionskosten oder Beständen als Ergebnis eines S&OP-Prozesses gelingen kann. Das Ziel des Integrationsprojektes war es, die Effektivität der Unternehmenssteuerung zu verbessern und gleichzeitig Effizienzen in Planung und Forecasting zu heben. Eine besondere Herausforderung besteht in der Unternehmensstruktur, die in der Pharmaindustrie typisch ist: eine stark länderspezifische Vertriebsorganisation besteht neben einer globalen Produktion und zentralen Servicefunktionen.

Das Pharmaunternehmen folgt zur Integration von Finanz-Forecast und operativen S&OP-Forecasts einem Best-Practice-Vorgehensmodell, um die genannten Ziele zu erreichen. Dieser systematische Ansatz besteht aus den folgenden 4 Schritten:

  • der inhaltlich-funktionalen Integration mittels Treibermodellen,
  • der Gestaltung eines End-to-End-Prozesses "Plan-to-Steer",
  • dem Aufbau einer digitalen Planungsplattform und
  • der Bereitstellung von Predictive Analytics Methoden.

Mithilfe dieses Ansatzes kann der Steuerungsnutzen von Planung und Forecasting bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung verbessert werden.

2 Nutzen einer integrierten Planung

Der Finanz-Forecast hat die Aufgabe, dem Management einen neutralen Ausblick auf das erwartete Unternehmensergebnis und somit die Zielerreichung in der jeweiligen Periode zu geben. Ist es absehbar, dass finanzielle Ziele mit dem aktuell verfolgten operativen Szenario nicht erreicht werden können, müssen geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet werden. Dazu kommen etwa Verkaufsförderung besonders profitabler Produkte, Marketing-Kampagnen oder Effizienzsteigerungsprogramme in Betracht. Ein moderner Finanz-Forecast beinhaltet auch Simulationsmöglichkeiten, mit denen Maßnahmen bezüglich Nutzen und Kosten bewertet werden können. Der Finanz-Forecast bietet damit eine solide Entscheidungsgrundlage, um erwarteten Abweichungen geeignete Maßnahmen entgegen zu stellen. So können insbesondere im Rahmen des S&OP-Prozesses alternative taktische Entscheidungen, etwa bzgl. Produktionsprogrammen oder der Allokation von Fertigungsumfängen auf Werke, ganzheitlich getroffen werden.

Eine integrierte Forecast-Landschaft hat dabei das Potential, das Verständnis der verschiedenen Abteilungen zu fördern und somit die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern. Verschiedene Abteilungen werden sich der gegenseitigen Abhängigkeiten bewusst und fühlen sich verstärkt zur Erarbeitung einer gemeinsamen Sichtweise auf Märkte, Mengen- und Werteflüsse verpflichtet.

Abb. 1: Nutzen des integrierten Financial-Forecast

Um eine Entscheidungsgrundlage zur Auswahl von Maßnahmen zur Verfügung zu stellen, muss der Finanz-Forecast jedoch einige Anforderungen erfüllen. Er muss insbesondere

  • aktuell, d. h. zeitnah erstellt,
  • objektiv und
  • realistisch

sein. Ohne eine vollständige Integration des Finanz-Forecast mit operativen Forecasts ist dies jedoch nur schwer vorstellbar. Umsätze, Produktionskosten sowie Verwaltungs- und Vertriebskosten müssen im Finanzbereich bzw. Controlling aufwändig separat geplant werden, obwohl dazu bereits Daten in anderen Abteilungen vorliegen.

Dies war auch bei dem vorliegenden Praxisbeispiel der Fall. Vornehmlich die Planung von Umsatzerlösen verursachte vor dem Integrationsprojekt massiven Aufwand im Controlling, obwohl diese Zahlen im Vertrieb bereits vorhanden waren. Allerdings konnte die Finanzorganisation vor allem aus Prozess- und Systemgründen nur unzureichend auf diese Daten zugreifen.

Nach der Integration der operativen Forecasts in den Finanz-Forecast konnten diverse Veränderungen beobachtet werden. So verbesserte...

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