Industrie 4.0 löst zunächst neue Anforderungen vor allem im Produktionsmanagement und weniger beim Controlling aus. Im Rahmen dieser Diskussion wird darauf hingewiesen, dass der Controller auf Grund der zunehmenden Volatilität, ausgelöst durch eine steigende Flexibilität der Fertigung, künftig "für die Vereinfachung und flexible Anpassungsfähigkeit der strategischen und operativen Produktionsplanung maßgeblich Verantwortung tragen"[1] müsse. Mithilfe von Flexibilitäts-Scorecards, Sensitivitätsanalysen und Stresstests – wie auch immer diese im Detail aussehen mögen – sei die Ressourcenplanung und -steuerung flexibler auszugestalten. Er müsse ein "hohes Resilienzpotenzial in der Produktion sicherstellen und atmende Systeme implementieren",[2] ein Wunsch, den der Controller allenfalls anregen, nie aber umsetzen kann, ohne zum Produktionsmanager zu werden.
Flexibilität durch Lean-Production-Konzepte
Zudem wurden mit der Neuregelung von Arbeitszeitmodellen (u. a. Überzeitregelungen, Einsatz von Leiharbeitern), schlanken und teilweise sich selbststeuernden Fertigungskonzepten (z. B. Kanban), Einführung von One-Piece-Flow-Strategien Fertigungsprinzipien umgesetzt, mit denen man bereits heute eine hohe Flexibilität in der Fertigung realisieren kann. Die in den letzten Jahren in vielen Unternehmen gesunkenen Gewinnschwellenmengen und die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten (z. B. durch Outsourcing-Strategien, Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -kräfte) sind hierfür ein Beleg.
Höhere Transparenz scheitert oft am Willen
Weitere Veränderungen werden in Bezug auf die operative Planung und Budgetierung erwartet. Stichworte wie "höhere Transparenz der Produktionskosten", "flexible Budgetierung", "dezentrale Kostenerhebung" und "modulare Kostenzurechnung" werden hier genannt.[3] Dabei wird jedoch verkannt, dass mit den Instrumenten der flexiblen Plankostenrechnung und der Prozesskostenrechnung bereits schon seit Jahren vielfältige Kostenanalyse-Tools zur Verfügung stehen und Standard-Abweichungs-Analyse oder individuelle Sonderrechnungen ermöglichen. Tatsächlich liegt das Problem weniger beim vermeintlich fehlenden Instrumentarium, sondern beim Willen des Managements dieses konsequent zu nutzen. Unternehmerische Intuition hat gegenüber betriebswirtschaftlicher Methodik in vielen Unternehmen, insbesondere bei KMUs, noch heute einen hohen Stellenwert. Nach wie vor scheuen viele Manager, gerade in stark technisch getriebenen Unternehmen, den zur Erreichung einer höheren Kostentransparenz erforderlichen Organisations- und Verwaltungsaufwand (mehr Kostenstellen, dezentrale Kostenverantwortliche, höherer Koordinationsaufwand).
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