Anforderungen bleiben dynamisch
Sicher ist, dass es 2015 weiterhin nicht die einzig richtige Aufbauorganisation des Controllings für alle Unternehmen geben wird. Zu verschieden und dynamisch bleiben die spezifischen Anforderungen aus übergeordneten Unternehmensstrategien, Steuerungsmodellen oder Führungsansätzen in den Unternehmen. Die Leitplanken für den Aufbau von Controlling-Organisationen werden sich daher auch in Zukunft regelmäßig ändern.
Konsolidierung und Zentralisierung
Die Aufbauorganisation des Controllings im Jahr 2015 wird tendenziell in den meisten Unternehmen allerdings deutlich effektiver und (kosten-)effizienter aufgestellt sein. Der anhaltende Trend zur Bündelung gleichartiger Prozesse, zur Konsolidierung von Controlling-Ressourcen und zur Zentralisierung der Führungsverantwortlichkeiten wird konsequent weiterverfolgt. Treiber dafür sind dabei nicht allein Überlegungen zur Reduktion von Administrationskosten, sondern ebenso ein angestrebter Qualitätssprung im Controlling.
Qualitätssprung
Dieser Qualitätssprung bezieht sich zum einen auf die verbesserte Durchsetzung von Richtlinien und Standards ("single source of truth") im Gesamtunternehmen und zum anderen auf die verbesserte Unterstützung des Business vor Ort durch dezidierte Business Partner aus dem Controlling. Mit einer intelligenten Aufbauorganisation können diese verschiedenen Ziele erreicht werden.
Aufteilung der "End-to-end"-Verantwortung
Die noch klarere Trennung von dezidierten Rollen innerhalb einer arbeitsteiligen Controlling-Organisation wird ein wesentliches Element dieser intelligenten Aufbauorganisationen sein. Controlling-Teams und einzelne Controller werden in den meisten Controlling-Prozessen nicht mehr die "End-to-end"-Verantwortung dafür übernehmen, sondern lediglich für abgrenzte Teile der Prozesskette.
Mammutaufgaben wie beispielsweise das Reporting – von der Erstellung der Berichte in den Datenhaltungs- und -verarbeitungssystemen bis zur Präsentation und Diskussion in der Vorstandssitzung – werden durch mehrere Verantwortlichkeiten geschultert. Unterschiedliche Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Controller – vom IT-nahen "Tüftler" bis zum geschäftsnahen "Herausforderer" des Managements – werden somit sehr viel effektiver eingesetzt. Effizienzpotenziale werden durch die Bündelung gleichartiger Aktivitäten für alle Hauptprozesse des Controllings in einer Rolle realisiert. Welche Rollen werden dabei besonders wichtig sein?
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