Controlling der Strategieentwicklung: Die Kunst der Ziel ... / 2.3 In Konstellationen denken

Der dritte Punkt betrifft das Denken in Konstellationen. Wir sind es von der Schulzeit her gewöhnt, in linearen Ursache-Wirkungs-Ketten zu denken. Das behindert uns dabei, strategische Chancen zu entdecken, weil wir die Netzwerke aus wechselseitigen Beziehungen unterschätzen, in die wir eingebunden sind (s. Abb. 3).

Abb. 3: Wertenetz der Beziehungen

Einfluss im Netzwerk beachten und steuern

Die Position jedes einzelnen Beteiligten, seine Macht, sein Einfluss hängen von dem Mehrwert ab, den die anderen im Netz von ihm haben. Deshalb ist es wichtig für den Controller, Art und Umfang der Vorteile zu kennen, den die in das Wertenetz eingebundenen Menschen haben.

Praxis-Beispiel

Position im Wertenetz

Unser Unternehmen nutzt für einen wesentlichen Rohstoff nur einen Zulieferer, den wir nicht kurzfristig wechseln können. Dann hat dieser Zulieferer für uns einen hohen Mehrwert – er erhält auf diese Weise uns gegenüber eine Machtposition. Die muss er nicht notwendigerweise gegen uns nutzen. Vielleicht sind wir ja auch sein mit Abstand größter Abnehmer; dann haben wir für ihn u. U. denselben Mehrwert wie er für uns. In diesem Fall gleichen sich die Machtpositionen aus. Anderenfalls befinden wir uns in einer latenten Abhängigkeit, aus der unvermittelt strategische Probleme erwachsen können. Zumindest die Möglichkeit ist bereits da; und wir sind gut beraten, sie klein zu halten bzw. – sofern wir dazu in der Lage sind – diese Abhängigkeit durch Erweiterung unserer Lieferantenbeziehungen zu mindern, damit aus der Möglichkeit nicht bittere Realität erwächst. Dasselbe gilt für alle anderen Positionen im Wertenetz.

Die gewichtete Anzahl offener und vor allem latenter Abhängigkeiten ist eine Kenngröße, mit der diese Frage für alle Führungskräfte auf den Tisch gelegt wird. Erst dann können sie angemessen reagieren. Wer darauf verzichtet, läuft Gefahr, von "unvorhersehbaren Ereignissen" überrascht zu werden.