Bei der Beschreibung wichtiger inhaltlicher Felder der Führungsunterstützung bezieht sich die Grundsatzposition des ICV unmittelbar auf das Prozessmodell der IGC.[1] In diesem Kontext wird die Zukunftsorientierung des Handelns als wesentliches Merkmal des Controllings hervorgehoben. Rückspiegelfragen helfen wenig. Es geht darum, was in Zukunft zu tun ist, nicht nur bei der Planung, sondern auch bei der Kontrolle. Dabei erfordern Volatilität und digitale Transformation die Konzentration auf wenige zentrale Steuerungsgrößen.
In dem Maße, wie die Zukunft zudem weiter hochgradig unsicher und volatil ist, ist es die Aufgabe der Controller als Management-Partner,
- das Instrumentarium noch stärker auf Volatilität auszurichten: Frühindikatoren, Prognoserechnungen und insbesondere rollierende Forecasts, Risiko-Cockpits sowie Szenarioplanungen und stochastischen Analysen kommt dann eine besonders wichtige Rolle zu;
- die erweiterte Nutzung neuer Informationsressourcen zur produktions- und/oder marktorientierten Steuerung voranzutreiben.[2] Digitalisierung und Vernetzung werden ein riesiges Volumen strukturierter und unstrukturierter Daten in Echtzeit bereitstellen. Das wird zum einen die Standardisierung und Automatisierung von Informationen vorantreiben, und zum anderen werden die sich bereits entwickelnden Methoden der Business Analytics eine neuartige Entscheidungsvorbereitung hervorbringen;
- die Konzentration auf wenige zentrale Steuerungsgrößen und eine enge Verbindung zur Strategie bei geringerer Eindringtiefe von Planung und Budgetierung durchzusetzen;
- die Flexibilisierung von Organisation, Strukturkosten und Geschäftsmodell zu fördern. Dies betrifft auch die Controllingorganisation selber.
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