Komplexität in Zeiten von Stagnation und Krise reduzieren

Komplexität als Kostentreiber und Wachstumskiller

In Zeiten von Krise und wirtschaftlicher Stagnation wird es besonders deutlich: Komplexität ist mehr als ein abstraktes Organisationsproblem – sie ist ein immenser Kosten- und Risikofaktor für Unternehmen, der Gewinne und Geschwindigkeit reduziert, Wachstum bremst sowie Unternehmen in entscheidenden Momenten handlungsunfähig machen kann.

Abgeleitet wird der Begriff „Komplexität“ aus dem Lateinischen „complexus“ und bedeutet in seiner ursprünglichen Form Verflechtung, Verwobenheit oder ein Ineinandergreifen. Übertragen auf den Unternehmenskontext bedeutet dies, dass als Einflussgrößen auf das System Unternehmen Produkte, Prozesse, Regeln, Akteure oder Systeme gleichzeitig wirken und sich gegenseitig beeinflussen. Die Unternehmenskomplexität nimmt zu, je mehr solcher Einflussgrößen existieren, je größer die Zahl der Beziehungen zwischen diesen Einflussgrößen ist und je verschiedenartiger diese Beziehungen sind. Beherrschbar ist diese Komplexität nur, wenn die Menge an Einflussgrößen und deren Verflechtungen reduziert wird (orientiert an Brandes/Brandes 2013, S. 80-83).

Komplexität sollte man messen

Viele Unternehmen reagieren aktuell auf Unsicherheit, Stagnation, Volatilität oder Krise mit mehr Kontrolle, mehr Prozessen, mehr Abstimmungen – und erhöhen damit unbewusst die eigene Komplexitätslast. Gerade in solchen Situationen gilt jedoch eher das Gegenteil: Reduktion statt Addition, Fokussierung statt Ausweitung. Wer Komplexität strukturiert identifiziert, misst und aktiv abbaut, erhöht nicht nur die Effizienz, sondern gewinnt in schwierigen Zeiten Tempo, Flexibilität und Stabilität sowie möglichweise sogar Wettbewerbsvorteile.

Komplexität transparent und beherrschbar machen

Zunächst zur Komplexitätstransparenz: Unternehmensintern wie -extern sind Komplexitätsfaktoren zu identifizieren. Dies lässt sich intern z. B. orientiert an den Unternehmensfunktionen durchführen. An zwei Beispielen möchte ich das illustrieren.

1. Wesentliche Komplexitätstreiber können im Einkauf z. B. die Anzahl der Lieferanten, Materialien oder Warengruppen sein sowie die geographische Verteilung der Lieferanten sowie die Einkaufsprozessvielfalt. Diese Einflussgrößen können den Beschaffungsprozess anspruchsvoller, aufwendiger oder risikoreicher machen. Sie entstehen in der Regel durch interne oder externe Festlegungen und wirken sich auf Strategie, Kosten, Zeit und Qualität aus. Anhand von zwei Einflussgrößen lässt sich die Komplexitätswirkung skizzieren: zu wenig Lieferanten schaffen Abhängigkeiten, zu viele Lieferanten einen hohen Betreuungs- und Koordinierungsaufwand. Beide Extrementwicklungen können Komplexität erzeugen.
2. Im Vertrieb sind komplexitätsbeeinflussende Faktoren zum Beispiel die Kundenvielfalt, die kundenbezogene Variantenvielfalt, die Pricing-Vielfalt oder auch hier die Vielfalt an Vertriebsprozessen.

Legt man nun Einkaufskomplexität und Vertriebskomplexität übereinander, so hat man eine erste Ahnung von der daraus entstehenden Vielschichtigkeit und den organisatorischen Herausforderungen. Und wir sind bei weitem noch nicht am Ende des potenziellen Komplexitätsaufbaus im Unternehmen. Weitere Komplexität kann in der allgemeinen Verwaltung, in der Systemlandschaft, auf der Produkt- oder Serviceebene, im Controlling oder auch in der Supply Chain entstehen. Die durch die weiteren Komplexitätsfelder entstehenden Verflechtungen und deren Beherrschung wird immer aufwendiger, teurer und zeitraubender.

Externe Komplexitätstreiber identifizieren und monitoren

Nun kommen zu den internen noch die externen Komplexitätsfelder wie Markt, Wettbewerb oder Regulatorik dazu und schaffen ggf. weitere Komplexitäten (ebenso Abb. 1). Teilweise lassen sich diese kaum vermeiden, denken wir etwa an die Vielzahl von Regelungen im ESG-Umfeld, im Datenschutz oder neuerdings an neue Zollbarrieren im Amerikageschäft.

Auch hier gilt: Komplexitätsfaktoren sind zu identifizieren und Komplexitätsausprägungen transparent zu machen. Bei dieser Aufgabe spielt das Controlling eine führende Rolle, denn Komplexität kostet Effizienz und genau die kontinuierliche Beschäftigung mit effizienzsteigernden oder –vernichtenden Maßnahmen gehört in das Aufgabenfeld der Controllerrolle „Businesspartner“. Im Kontext der Komplexität sollte das Controlling also zunächst analysieren, wo Komplexität auftritt und welche Stellschrauben dafür verantwortlich sind.

Nun beschreibt ein altes und wohlbekanntes Zitat aus dem Performance Management die Situation: „you cannot manage what you cannot measure“! Dies gilt auch für die Komplexität, d. h. man muss für die Messbarkeit der Komplexität sorgen und sich Gedanken über Komplexitätskennzahlen machen. Auch dies fällt in das Aufgabenfeld des Controllings. Nur wenn die Experten aus dem Controlling den Komplexitätsgrad in den verschiedenen Fachbereichen und die Verflechtungen im Unternehmen messen und einschätzen können, kann das Controlling gemeinsam mit dem Management Maßnahmen zur Komplexitätsreduzierung initiieren.

Komplexitätsbezogenes Treibermodell als unterstützendes Tool

Ein unterstützendes Tool hierfür wäre ein komplexitätsbezogenes Treibermodell analog zu den bekannten geschäftsmodellbezogenen Treibermodellen mit einer finanziellen Spitzenkennzahl. Dieses adjustierte Treibermodell könnte in einer Ursache-Wirkungslogik aufzeigen, wie organisatorische, strategische oder operative Aktivitäten auf den Komplexitätsgrad einer Organisation wirken.

Das komplexitätsbezogene Treibermodell macht dann transparent, dass ein Geschäftsmodell hochkomplex ist, wenn es z. B. viele Wettbewerber im Markt gibt, gegen die man sich nur durch die Erfüllung vielfältiger Kundenwünsche durchsetzen kann. Dies erfordert auch eine hohe Pricing- und Vertriebskanalvielfalt und eine aufwendige Steuerungslogik des Geschäftsmodells, indem viele unterstützende Systeme genutzt werden müssen. Hinzu kommen noch viele branchenbezogene Regularien im betroffenen Markt.

Zu jedem Geschäftsmodell sollte ein Komplexitätsgrad ermittelt werden. Controlling und Management können auf dieser Basis diskutieren, auf welche Geschäftsmodelle man sich konzentrieren möchte oder inwieweit bislang extrem komplexe Geschäftsmodelle einfacher gestaltet werden könnten. Als unterstützendes Tool hilft hierbei das komplexitätsbezogene Treibermodell.

Unzweifelhaft scheinen einige Unternehmen genau in diese Richtung zu agieren und wenig Komplexität als Erfolgsfaktor im Wettbewerb zu nutzen. Bekannte Beispiele für geringe Komplexität und darauf gründenden Erfolg gibt es in vielen Branchen. In der Aviation-Industrie können etwa Ryanair oder Southwest Airlines genannt werden, im Lebensmitteleinzelhandel Aldi oder Lidl, in der Systemgastronomie McDonald´s oder Starbucks, im Modemarkt Zara oder in der Befestigungs- und Montagetechnik Würth mit einem Fokus auf hohe Vertriebseffizienz mit wenig komplexen Produkten.

Diese Beispiele zeigen: Es lohnt sich, im Unternehmen mit Unterstützung des Controllings an der Komplexitätstransparenz zu arbeiten und diese beherrschbar zu machen bzw. zu reduzieren. Besonders in Zeiten der Stagnation und Krise kann dieser Fokus eine Möglichkeit sein, gegen den Branchentrend erfolgreicher und profitabler zu werden.

Der Beitrag erschien erstmals in Controller Magazin Ausgabe März 2026.