Wie Innovationen im Controlling entstehen und sich verbreiten

Maßgebliche Innovationen im Controlling entstammen der Kooperation von Wissenschaft und Praxis

Vier große Innovationen wurden in den letzten Jahrzehnten im Controlling in Unternehmen eingeführt (s. Abb. 1 oben):

• Activity Based Costing/Prozesskostenrechnung,
• Target Costing/Zielkostenmanagement,
• Balanced Scorecard und
• Beyond Budgeting

Während das Activity Based Costing und die daraus in Deutschland entwickelte Prozesskostenrechnung ihren Ursprung in der Wissenschaft haben, sind die drei weiteren Innovationen aus der gemeinschaftlichen Arbeit von Wissenschaftlern, Beratern und Unternehmen entstanden. In seiner Abschiedsrede auf dem „Forschungskolloquium Innovatives Controlling“ präsentiert Prof. Dr. Ronald Gleich (Leiter des Strascheg Institut für Innovation, Transformation, und Entrepreneurship der EBS Universität) anhand dieser vier Beispiele, wie und warum Innovationen im Controlling entstehen und wie sie sich verbreiten.

Target Costing

Target Costing wurde in den 1960ern in der japanischen Automobilindustrie mit dem Ziel erfunden, Lebenszykluskosten bereits in der Entwicklungsphase systematisch zu steuern. Zuerst wenig bekannt in der westlichen Welt, verbreitete sich das Konzept im Zusammenspiel mit Lean Production dann in weiteren Industrienationen per Studien und Praxispublikationen. In Deutschland hat sich auch der Begriff Zielkostenmanagement etabliert.

Activity Based Costing

Activity Based Costing entstand in den 1970ern in der Wissenschaft in den USA als outputorientiertes Kostenrechnungssystem für den Fertigungsbereich und die indirekten Bereiche. In Deutschland wurde es zur Prozesskostenrechnung weiterentwickelt. Hier wurden erste Praxislösungen bei Siemens zur prozessorientierten Kostenrechnung eingesetzt und per Praxispublikation weiterentwickelt und verbreitet.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard, eine Performance Management und Measurement-Lösung, wurde in einem 1990 gegründeten Arbeitskreis zwischen Forschern, Beratern und Unternehmen entwickelt. Laut Gleich ist sie so erfolgreich, da sie „mehrdimensional ansetzt bezüglich Unternehmensplanung und -steuerung und hinsichtlich der Strategieumsetzung“. Die Balanced Scorecard sticht mit ihrer Entwicklungsgeschichte heraus, da sie mit der Methodik der innovativen Aktionsforschung entwickelt wurde. Dabei werden Unternehmenspraktiken observiert und dokumentiert, diese Praktiken dann diskutiert und weitervermittelt, publiziert und schließlich bei weiteren Organisationen implementiert (Abb. 2). Aus den Anpassungen, die hier entstehen, werden dann wieder neue Innovationen und somit beginnt der Kreislauf erneut.

Abb. 2: Innovative Aktionsforschung als Forschungsrahmen für die Generierung von Innovationen im Controlling

Beyond Budgeting

Als letztes Beispiel präsentiert Prof. Gleich Beyond Budgeting, eine Lösung, die aus der Beratung heraus mit Unternehmen erarbeitet wurde. Beyond Budgeting beschreibt ein neues Managementmodell, welches lt. Prof. Gleich „traditionelle Command & Control Controllinginstrumente ablehnt und bekannte Konzepte, wie die Szenarien Technik oder rollierende Planung wiederentdeckt“. Im Vergleich zu den anderen drei Innovationen findet sich Beyond Budgeting zwar in vielen Controllingbüchern wieder, wird aber in der Unternehmenspraxis kaum eingesetzt.

Drei Phasen der Innovation und die Beteiligten

Zusammenfassend leitet er drei Phasen der Innovationen und deren Beteiligte ab (s Abb. 3). In den Phasen Entwicklung und Prototyping sind Wissenschaftler zwar beteiligt, die Unternehmen jedoch federführend. Die Diffusion hingegen wird aktiv von Beratern und Wissenschaftlern betrieben. An diesem Vorgehen richtet Prof. Gleich auch seine eigene Arbeit aus, wie zum Beispiel zur modernen Budgetierung und leitet für die Forschung her, dass die Phase Diffusion von Controllinginnovationen bereits erforscht werde, in Entwicklung und Prototyping jedoch noch Forschungsbedarf besteht. Wir sind gespannt auf seine Beiträge dazu und wünschen ihm viel Erfolg an seiner neuen Wirkstätte.

Abb. 3: Phasen der Innovation und Phasenbeteiligte

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