Erfolgreiche Innovationen beginnen bei der Unternehmenskultur

Radikale Herausforderungen erfordern radikales Umdenken

Um langfristig erfolgreich zu bleiben, entwickeln Unternehmen ihr Produktportfolio und ihre Geschäftsmodelle nicht nur weiter, sondern verändern sie radikal. Hier einige Beispiele:

• Die Restrukturierung des Google-Konzerns, der nun eine Tochtergesellschaft von Alphabet Inc. ist, hat gezeigt, dass dieser nicht nur in Web-Anwendungen investiert, sondern auch in selbstfahrende Autos (Waymo), Glasfasernetze (Fiber) und sogar in Biotechnologie und Gentechnik (Calico).
• Ford hat vor kurzer Zeit verlauten lassen, dass eine neue Geschäftseinheit mit Namen Ford Smart Mobility, die ihren Hauptsitz im Silicon Valley hat, mit der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen wie Car-Sharing oder Apps für die Parkplatzsuche betraut ist.
• Lego setzt auf das Einbeziehen der Konsumenten in den Entwicklungsprozess von neuen Produkten.

Doch auf dem Weg zu einer Innovations- oder Entrepreneurship-Kultur in Unternehmen sind einige Herausforderungen zu meistern. IBM hat diesen Prozess schon vor einiger Zeit durchlaufen und daraus einige Lehren gezogen, die auch für andere Unternehmen, die sich im Wandel befinden, interessant sind.

Der Tag des Umdenkens bei IBM

Der Wendepunkt bei IBM kam, als der damalige CEO Lou Gerstner herausfand, dass ein sehr innovatives und vielversprechendes Projekt im Bereich Biotechnologie und -informatik bei IBM nicht umgesetzt wurde. Daraufhin setzte er eine Task Force innerhalb von IBM ein, um herauszufinden, warum innovative und lukrative Entwicklungsprojekte innerhalb von IBM nicht weiterverfolgt werden.

Hürden auf dem Weg zu einem neuen Geschäftsmodell

Die Task-Force stieß auf sechs Hauptursachen, die eine Corporate Entrepreneurship-Kultur im Unternehmen verhinderten:

• Ein Managementsystem, das eher kurzfristige Resultate belohnt.
• Eine Beschäftigung nur mit bekannten Märkten und bestehenden Angeboten.
• Ein Geschäftsmodell, dass auf anhaltende Gewinne und verbesserte Aktienrenditen angelegt ist (anstatt eines verbesserten Kurs-Gewinn-Verhältnisses).
• Ein datengetriebenes und auf Finanzkennzahlen ausgerichtetes Vorgehen bei Marktbewertungen (das für unausgereifte Märkte inadäquat war).
• Ein Fehlen eines Prozesses für Auswahl, Entwicklung, Finanzierung und Kündigung von neuen Wachstumsprojekten.
• Ein Fehlen von unternehmerischen Fähigkeiten.

Wege, um die Barrieren zu überwinden

Um diese Barrieren zu überwinden, schlug die Task Force Folgendes vor:

• Führungskräfte sollen mehr Zeit und Aufmerksamkeit dem Entwickeln von aufstrebenden Geschäftsfeldern widmen.
• Vielversprechende Möglichkeiten sollen identifiziert und gefördert werden.
• Jede Gruppe und jede Division ist eigenverantwortlich für das Entwickeln von neuen Geschäftsideen.
• Ein „Emerging Business Opportunity (EBO)“ Managementsystem soll etabliert werden.

Diese Vorschläge wurden umgesetzt. Zudem setzte Joe Gerstner einen erfahrenen und respektierten Mitarbeiter an die Spitze des Kulturwandelprozesses, um dessen Glaubwürdigkeit zu erhöhen. Er bekam dafür 100 Millionen Euro für den Aufbau und die Förderung von EBOs. Dieser Kulturwandel und das Aufbauen von Prozessen haben sich gelohnt. Bereits zwei Jahre später trugen die neuen Geschäftsfelder mit mehr als 6 Milliarden Euro zum Umsatz bei. Jüngst verkündete David Kenny, der neue Manager an der Spitze von IBM Watson, dass die „Künstliche Intelligenz als ein Service“ als integraler Bestandteil des Datenanalyse-Marktes gesehen wird und dadurch neue Geschäftsfelder erschlossen werden.

Quellen und weiterführende Links:

https://hbr.org/2016/12/when-large-companies-are-better-at-entrepreneurship-than-startups

https://hbr.org/2006/10/meeting-the-challenge-of-corporate-entrepreneurship