Entscheidungsprozess in Form eines integrierten Steuerungssystems in der Organisation verankern

Wer ist an der Entscheidung beteiligt?

Die Festelegung, wer an der Entscheidungsfindung in welcher Form beteiligt sein soll ist aus meiner Erfahrung ein bedeutender Erfolgsfaktor (Schritt 2).

• Viele Alltagsentscheidungen werden sinnvollerweise von einer Person alleine geklärt (z.B. eine Verkaufsentscheidung),
• eine Reihe anderer Entscheidungen sollten nur im 4-Augenprinzip (z.B. eine Personalentscheidung) oder
• wieder andere in Entscheidungsgremien – einem Steering Committee – getroffen werden (z.B. strategische Entscheidungen).

Was ist das Ziel und wie wird der Erfolg gemessen?

Für ein integriertes Steuerungssystem muss außerdem geregelt werden, für welche Art der Entscheidung welche Informationen (z.B. Kennzahlen) gesammelt und aufbereitet werden sollen. Nur wenn klar ist, was

• jeweils mit der Umsetzung des zu entscheidenden Falls erreicht werden soll und
• der Erfolgsmaßstab ist (Schritt 4),

kann festgelegt werden, welche Informationen zur Entscheidungsfindung verwendet werden müssen. Das klingt sehr trivial, in der Praxis zeigen sich jedoch sehr oft die Diskrepanzen der Zielsetzung auf, sobald man darüber spricht.

Organisations- und Entscheidungsstruktur müssen sich mit den Umfeldbedingungen ändern

Möchte man im Unternehmen ein modernes integriertes Steuerungssystem aufbauen, kommt man nicht umhin, sich mit der Art der Führung, der Verteilung von Verantwortlichkeiten und der Organisationsstruktur zu beschäftigen. Die Organisation sollte in ihrer Gesamtheit so gestaltet werden, dass sie befähigt ist, sich immer wieder an die Erfordernisse der sich verändernder Umfeldbedingungen anzupassen – eben agil zu sein. Gezielt soll darauf geachtet werden, dass auf optimale Entscheidungsabläufe ausgelegte Organisationsstrukturen geschaffen werden, mit klaren und tatsächlich gelebten Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten und definierten Befugnissen und Entscheidungsfreiheiten.

Um Agilität zu erreichen ist es erforderlich, dass möglichst viele Entscheidungen dezentralisiert werden, die Eigenverantwortung soll in der Breite gestärkt werden, dafür müssen eben auch klare Befugnisse vereinbart werden. In der Praxis zeigt sich, dass das Management von bisher eher hierarchisch geführten Unternehmen größere Probleme mit diesem Schritt hat.

Neben der Schnelligkeit von Entscheidungen ist ein breites Commitment ein weiterer Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Umsetzung von Entscheidungen. Auch das spricht für die Dezentralisierung und für eine breitere Beteiligung von Mitarbeitern an der Steuerung des Unternehmens. Die meisten Menschen setzen selbst getroffene Entscheidung mit höherer Motivation um, auch wenn nur mit entschieden wurde. Das gilt im Übrigen nicht nur für die Generation Y oder Z, das hatte wohl immer schon Gültigkeit, nur dass die junge Generation heute dies noch stärker einfordert.

Diesen gesamthaften, integrierten und dezentralisierten Steuerungsansatz nennen wir COLLABORATIVE STEERING.