Ein Digital CFO benötigt 9 Kompetenzen, um die Transformation gestalten zu können

Interviewpartner:

Ulrich Egle, Professor für Controlling und Finance Transformation am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Er leitet den ICV-Fachkreis “Agiles Controlling”.

Markus Gisler, dipl. Wirtschaftsprüfer und Professor für Accounting und Controlling, Co-Leiter des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Er ist Präsident des CFO Forums Schweiz, der größten Vereinigung von CFOs in der Schweiz.

Die Fragen stellte Günther Lehmann, Chefredakteur Compliance und Controlling von Haufe und Mitglied der Controller Magazin-Redaktion.

Was bedeutet digitale Transformation für den CFO und den Finance-Bereich?

Ulrich Egle: Als CFO ist die konsequente Transformation von Geschäftsmodellen und deren Monetarisierung von großer Tragweite. Auch die Aufgaben, Abläufe und Organisationsstrukturen in den Finanzabteilungen durchlaufen dadurch einen radikalen Wandel. In diesem Zusammenhang wird von der Fähigkeit der Ambidextrie (Beidhändigkeit) gesprochen Die Tragweite der Transformation darf sich nicht nur auf das bestehende Geschäftsmodell beziehen (Exploitation), sondern auch auf die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen (Exploration). Es geht hier um die Fähigkeit, den Spagat zwischen Optimierung und Gestaltung von Geschäftsmodellen und Unternehmensbereichen zu bewältigen. Die Tätigkeit als CFO ist immer eine Auseinandersetzung mit der Vergangenheit und der Zukunft.

Wie bringt sich ein CFO als Gestalter der Transformation von Geschäftsmodellen ein?

Markus Gisler: Als CFO gilt es die Herausforderungen, Zusammenhänge, Chancen und Risiken der digitalen Transformation für das Geschäftsmodell zu erkennen, einzuordnen und zu bewerten. Der CFO prüft und entscheidet über die Vorteilhaftigkeit von Investitionen in die digitale Transformation. Er drückt so zusagen den Startknopf bei der digitalen Transformation. Damit ist seine Aufgabe aber nicht erledigt. Studien zeigen, dass nur ein Drittel der digitalen Projekte in Unternehmen erfolgreich sind. Deshalb gilt es als CFO die Umsetzung der Roadmap „Digitale Transformation“ engmaschig mit adäquaten Kennzahlen zu begleiten und bei Abweichungen frühzeitig einzugreifen.

Können Sie das Neue daran an einem Praxisbeispielen veranschaulichen?

Ulrich Egle: Der CFO eines Handelsunternehmens treibt die Transformation vom Filialunternehmen zum Omnichannel-Unternehmen konsequent voran. Das Filialgeschäft wurde in den letzten Jahren digital optimiert und weiterentwickelt. Das Online-Geschäfts wurde ausgebaut und das Geschäftsmodell in ein Omnichannel-Unternehmen überführt. Der CFO integrierte die Flut an Online-Kennzahlen in sein bestehendes Instrumentarium und steuert damit erfolgreich das Unternehmen, auch durch die Pandemie. Parallel dazu arbeitet der CFO die Roadmap „Finance Transformation“ erfolgreich ab, um Qualitäts- und Effizienzsteigerung in der Finanzabteilung zu realisieren. Die Reise startete mit „Quick Wins“ (kleine Projekte mit wenig Aufwand aber kurzfristigen Effizienzsteigerungen) und ging weiter über Standardisierung und Automatisierung hin zur Nutzung von Big Data in der Finanzabteilung. Eine so umfassende Transformation gelingt nur mit einem modernen CFO-Mindset.

Wie verändert sich dadurch das CFO-Rollenprofil?

Markus Gisler: Die digitale Transformation formt das klassische CFO-Rollenprofil um. Zunehmend wird ein Bündel an digitale Kompetenzen von den CFOs eingefordert, um kurzfristig und langfristig die digitalen Veränderungen einordnen und prägen zu können. Eine Orientierung bei den digitalen CFO-Kompetenzen bietet unser Rollenprofil „Digital CFO“, dass sich durch 9 Kompetenzen auszeichnet (vgl. Abb. unten).

Mit diesem Kompetenzportfolio definieren wir das Rollenprofil „Digital CFO“. Das Rollenprofil dient uns als Grundlage für die Aus- und Weiterbildung von CFOs. Für CFOs bietet es die Möglichkeit einer Standortbestimmung, die Lücken im digitalen Kompetenzprofil aufzeigt und gezielte Schritte zur Erweiterung und Ergänzung der notwendigen Kompetenzen ermöglicht.

Das sind ja ganz schön viele Kompetenzen? Wie kann man/frau hier priorisieren? Oder ist alles gleich wichtig?

Markus Gisler: Nehmen wir die CFO aus dem obigen Beispiel. Ihr ist die disruptive Kraft der Plattformunternehmen und digitalen Ökosysteme bewusst. Ihre Fach-, Analytics- und Technologiekompetenz macht sie zur idealen Besetzung für die strategische Ausgestaltung und Umsetzung der Digitalstrategie. Sie prägt als Digital CFO den Strategieprozess in Richtung erfolgreicher digitaler Transformation vom Geschäftsmodell und der Finanzabteilung. In ihrer Rolle ist es entscheidend, ein neues Mindset zu etablieren und die Mitarbeitenden vom digitalen Wandel zu überzeugen und zu motivieren.

Kann man den „Agile-Teil“ nicht weglassen? Geht es nicht auch ohne diese gehypte Methode? Oder positiv formuliert: Was soll agil besser laufen?

Ulrich Egle: Agile Organisationsformen werden zunehmend in den Unternehmen und in der Finanzabteilung implementiert. Wir sehen zwei wesentliche Treiber der Agilisierung von Finanzabteilungen: Ein normativer Antrieb, weil agile Herangehensweisen teilweise effizienter und effektiver sind als die konventionellen sowie ein koersiver Antrieb, weil sich die Umwelt der Finanzabteilungen agilisiert und hier Zugzwang entsteht.

Ein möglicher dritter Treiber könnte der folgende allgemeine Trend sein: Agilität ist State of the Art und erwünscht, vielleicht auch erwartet. Es müssen daher Leitlinien und Rahmenwerke entwickelt werden, damit die agile Transformation der Finanzabteilungen gelingt.

Dies bedeutet konkret für einen CFO, dass es zu klären gilt, wie die angestammten Prozesse entlang dieser neuen agilen und digitalen Herausforderungen zukünftig organisiert werden können (hybrides Organisations- und Vorgehensmodell) und welche Mitarbeiter-Kompetenzen, -Rollen und -Verantwortlichkeiten, welche Kultur und welche Methoden dazu auch in der Finanzabteilung notwendig sind. Zusammengefasst: Die zukünftige Finanzabteilung ist agil und digital.