Von VUCA zu BANI

Bewusst oder unbewusst haben sich die Rahmenbedingungen für alle Unternehmen verändert. Sie agieren nun in einer VUCA- bzw. BANI-Welt, in der sie ihre Geschäftstätigkeit und Lieferfähigkeit sicherstellen müssen. VUCA ist das Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguitiy während BANI für Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible steht. Beide Modelle weisen Gemeinsamkeiten auf, jedoch wird BANI als Weiterentwicklung von VUCA gesehen:

• Die Volatilität (Volatility) in der Geschäftswelt sind externe Schwankungen, auf die Unternehmen zügig reagieren müssen wie beispielsweise durch geopolitische Ereignisse, Naturkatastrophen oder Cyberangriffe.
• Brittleness als Brüchigkeit geht einen Schritt weiter und spricht von plötzlichen unvorhergesehenen Erschütterungen bis hin zur Zerstörung von vermeintlich stabilen Systemen und Prozessen.
• Dies kann zu Hilflosigkeit und Ohnmacht führen (Anxious), sofern die Organisation nicht lernt, beispielsweise durch agile Methoden und Denkweisen, damit umzugehen.
• Sowohl Volatilität als auch Brüchigkeit implizieren, dass langfristige Prognosen und festgeschriebene Pläne nicht mehr zukunftsfähig sind (Uncertainity), sondern Flexibilität und kürzere Intervalle in den Steuerungsinstrumenten notwendig sind.
• Zudem sind einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhänge nicht mehr ableitbar. Sie werden komplexer, teilweise disproportional, wodurch die Prognosegenauigkeit abnimmt (Complexity, Non-linear, Ambiguity).
• Diese Entwicklungen werden durch die Schnelllebigkeit und Dynamik der Märkte beschleunigt. Der menschliche Verstand kann die Komplexität nicht mehr erfassen und bewerten (Incomprehensible).
• Zudem arbeiten in einer globalisierten und digitalisierten Welt unterschiedlichste Menschen mit ihren Werten und Erfahrungen zusammen. Diverse Teams haben unterschiedlichste Bedürfnisse und Motivatoren, denen die Führungskräfte situativ und individuell begegnen müssen, um leistungsstarke Teams zu entwickeln.

Reduzierte Planbarkeit erfordert Neuausrichtung der Controllinginstrumente

Diese Rahmenbedingungen treffen auch auf die Controllingfunktion zu und erfordern eine fundamentale Neuausrichtung der eingesetzten Instrumente und ihrer Rolle. Gleichzeitig behalten die Kernfunktionen des Controllings (Planung, Steuerung, Koordination) ihre Relevanz. Planung als Budgetierung und Forecasting ist weiterhin als zentrales Steuerungsinstrument verankert. Die Prozesse sind jedoch anpassungsfähiger und flexibler zu gestalten. Passende Steuerungsmetriken sind zu definieren. Szenarioanalysen sowie das OKR-Framework als eine agile Methode bieten hier einen möglichen Ansatz. Sie setzen auf eine iterative, dialogorientierte Steuerung statt auf statische Vorgaben. OKRs überprüfen zudem regelmäßig, ob Ressourcen wertorientiert allokiert sind und die Zielerreichung gewährleistet ist. So werden relevante Steuerungsimpulse proaktiv gesetzt.

Die Controllingfunktion positioniert sich als Business Partner …

Die anhaltende Automatisierung und Digitalisierung tragen einerseits zur Schnelllebigkeit in der VUCA-/BANI-Welt bei, andererseits schaffen sie durch effizientere Prozesse auch Freiräume und freie Kapazitäten. Die Erfüllung repetitiver Aufgaben sowie manueller Prozesse im Backoffice wird überflüssig, hier übernehmen Algorithmen und Künstliche Intelligenz. Die Tätigkeiten im Controlling entwickeln sich weiter zum Business Partner mit dem Fokus auf Wertorientierung, Effizienz und Innovation (Abb. 1).

Als Business Partner begegnet die Controllingfunktion dem Management als Sparring Partner, identifiziert proaktiv unternehmerische Chancen und Risiken, leitet Handlungsempfehlungen ab und bewertet sie. Dies erfordert neben Fachkompetenzen ein tiefes Geschäftsmodellverständnis sowie Kenntnisse über Marktmechanismen, um aussagekräftige Analysen mit Mehrwert zu erstellen. Darüber hinaus sind soziale und emotionale Kompetenzen wie Kommunikationsstärke, Gestaltungswille, Selbstorganisation, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Veränderungsbereitschaft unabdingbar.

…und kombiniert dazu verschiedene Rollen

Dazu sind im Controllingteam weitere Rolle(n) wie beispielweise Functional Lead, Guardian, Data Engineer oder Data Scientist verortet. Durch das Zusammenspiel verschiedener Rollen kann als Business Partner agiert werden. Teammitglieder üben so die Rolle(n) aus, die ihren Stärken entsprechen. Durch Automatisierung und Digitalisierung werden Rollen, welche technische Fertigkeiten voraussetzen, an Bedeutung gewinnen. Technisches Know-how umfasst beispielsweise die Themenfelder Datenqualität, -governance, Analytics und statistische Methoden. Ein starkes Duo aus Künstlicher Intelligenz und Mensch erleichtert diese Positionierung der Controllingfunktion. Schnelligkeit, Systematik und Präzision als Stärke der KI werden mit den einzigartigen menschlichen Fähigkeiten der Empathie, Kontextverständnis und -bewertung kombiniert (Abb. 2). Dies erfordert im Controllingteam die Fähigkeit, diese Technologie strategisch zu nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu optimieren. Hierfür ist das Verständnis über ihre Funktionsweise notwendig. Neben technologischen Kompetenzen ist hier auch kritisches Denken gefordert, um potenzielle Risiken zu erkennen und Technologie sinnvoll einzusetzen.

Leadership zeichnet sich durch einen menschenzentrierten Ansatz aus

Wichtig darüber hinaus ist die menschliche Komponente dieser Veränderungen. Personen mit einem agilen Mindset sind anpassungsfähig, flexibel und handeln im VUCA-/BANI Kontext lösungsorientiert. Die Aktivierung basiert einerseits auf historischen Erfahrungen und Lernmomenten und kann andererseits durch Change-Management Aktivitäten sowie mit einem menschenzentrierten Ansatz gefördert werden. Führungskräfte spielen in der Weiterentwicklung der Controllingfunktion eine zentrale Rolle. Sie müssen ihre Vorbildfunktion gezielt wahrnehmen und den Paradigmenwechsel von klassisch zu agil moderieren und situativ begleiten. Um als Vorbild agieren zu können, ist Selbstführung eine Schlüsselkompetenz. Personen, die sich selbst gut führen können, können andere authentisch und klar führen. Sie handeln gemäß ihrer Werte und Prinzipien und haben eine starke positive Vision. Ihre Vision setzen sie durch neue Impulse und Arbeitsweisen wie beispielsweise Kanban sowie ihrem Führungsstil um.

Agile Leadership bezeichnet einen Führungsstil, der kontinuierliches Lernen, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit fördert. Führungskräfte unterstützen Teams und Teammitglieder, um miteinander Aufgaben zu erfüllen. Aufgaben werden nicht isoliert abgearbeitet, sondern Teammitglieder bearbeiten diese gemeinsam und selbstorganisiert. Des Weiteren kontrolliert das Team stetig deren Fertigstellungsgrad und Fortschritt mit Hilfe von geeigneten Maßnahmen wie beispielsweise OKR Weekly und OKR Review. Agilität als Zusammenspiel von agilen Methoden sowie agilem Handeln basierend auf Mindset und Leadership bilden die Basis für die Neuausrichtung der Con­trollingfunktion. 

Literatur:
Kröll, Cathrin (2025a): Zusammenfassung Teil III, in: Burkarth, Pia (Hrsg.): Agile Konzepte im Controlling – Transformation der Controllingfunktion, München,
S. 171.
Kröll, Cathrin (2025b): Zusammenfassung Teil IV, in: Burkarth, Pia (Hrsg.): Agile Konzepte im Controlling – Transformation der Controllingfunktion, München,
S. 247.