Neues Betriebsmodell: Software-Defined Sustainability Organization

Der nächste große Meilenstein ist 2040 – bis dahin will die EU die Treibhausgasemissionen um 90 Prozent reduzieren. Das hört sich ambitionierter an, als es ist. Denn die politische Leitlinie ist sehr flexibel gestaltet und verliert zunehmend an Verbindlichkeit. So ist geplant, dass rund 80 Prozent der Unternehmen aus dem Scope der CSRD entnommen werden und die Zeitleiste der Reportingpflichten nach hinten verschoben wird. All dies führt dazu, dass die Bedingungen für die Umsetzung unklarer werden und ein verlässlicher Rechtsrahmen fehlt.

Nachhaltiges Wirtschaften als Investitionschance betrachten

Für Unternehmen bedeutet das, die Transformation zum nachhaltigen Wirtschaften als Investitionschance zu betrachten. Das lohnt sich nicht nur ökologisch, sondern auch ökonomisch, etwa durch verringerte Betriebs- und Finanzierungskosten und stärkere Personalbindung. Unternehmen, die eine systemische Perspektive einnehmen und konsequent in der Umsetzung sind, können sich frühzeitig Wettbewerbsvorteile sichern. Gleichzeitig vermeiden sie ein erhöhtes Risiko durch strafrechtliche Konsequenzen, Benachteiligung am Kapitalmarkt und Reputationsschäden.

Aller Anfang ist ein Klimaschutzplan, der sich am 1,5-Grad-Ziel orientiert, und eine konkrete Dekarbonisierungsstrategie. Eine ganzheitliche „Sustainability Roadmap" umfasst im Idealfall ein Transformationskonzept, eine Analyse des Status quo und die Roadmap selbst. Anhand kurz-, mittel- und langfristiger Ziel-KPIs kann der Fortschritt evaluiert und es können iterativ weitere Maßnahmen festgelegt werden. Nachhaltigkeitsziele werden mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgestimmt beziehungsweise daraus abgeleitet. Das Dekarbonisierungsziel sollten Unternehmen unbedingt an einem Carbon Budget ausrichten.

Klimawirkung mit wirtschaftlicher Effizienz verbinden

Um die CO2-Emissionen zu reduzieren, sollte der Klimapfad nicht nur auf ein bestimmtes Jahr ausgerichtet, sondern auch budgetkompatibel sein. Es empfiehlt sich, das eigene CO2-Budget strategisch auf die kommenden Jahre aufzuteilen und mit konkreten Reduktionszielen zu verbinden, ähnlich einem Finanzbudget.

Eine zentrale Frage stellt sich nach der ökonomischen Emissionsintensität: Wie viele CO₂-Emissionen entstehen pro Euro Umsatz, Tonne Produkt oder Dienstleistungseinheit? Dadurch kann die Menge an Emissionen berechnet werden, die im jeweiligen Sektor bei gleicher ökonomischer Emissionsintensität jedes Unternehmens ausgestoßen würde. Diese Kennzahl dient als Basis, um zu ermitteln, wie stark das Carbon Budget überstiegen wurde, was wiederum Rückschlüsse zur Erreichung oder Nicht-Erreichung des 1,5-Grad-Ziels erlaubt. Unternehmen können mit Climate-Impact-Modellen ihren Status quo bestimmen und diesen in den Gesamtkontext des 1,5-Grad-Ziels einordnen.

Wer diese Metrik kennt und verfolgt, kann eine Vergleichbarkeit zwischen Tochterunternehmen und Standorten, Geschäftsbereichen oder Produkten herstellen, Benchmarking mit Wettbewerbern durchführen, Hotspots im Unternehmen identifizieren und priorisieren sowie Entscheidungen in Forschung und Entwicklung, Einkauf und Produktion an Klimazielen ausrichten. In der Praxis bedeutet das: Statt pauschale Kompensationen oder End-of-Pipe-Technologien kann man gezielt dort ansetzen, wo die höchste „CO₂-Rendite“ erzielt wird – wo also am meisten Emissionen je investiertem Euro gesenkt werden.

Um ein Climate-Impact-Modell zu nutzen, ist der erste Schritt grundsätzlich die konkrete Ermittlung des eigenen Corporate Carbon Footprints (CCF) – zum Beispiel auf Basis des Greenhouse Gas Protocols.

Digitale Unterstützung erforderlich

Indem Budgetdenken und Emissionsintensitätsanalyse zusammenspielen, erhält die Dekarbonisierungssteuerung eine neue Qualität. Unternehmen können damit nicht nur Emissionen messen – sondern aktiv priorisieren, wo und wann Investitionen am meisten wirken. Ohne digitale Unterstützung ist dieses Steuerungsniveau jedoch kaum erreichbar. Hinzu kommt: Der aktuelle Standard, die SBTi-Methodik, reicht aus verschiedenen Gründen nicht aus, um die Anforderungen der CSRD zu erfüllen. Das größte Problem liegt in der Bewertung von besonders intensiven Scope-3-Emissionen; die SBTi evaluiert die Scope-3-Ziele, klassifiziert sie aber nicht.

Es gibt bereits SBTi-Ergänzungen am Markt, die CO2-Budgets von Unternehmen, Gebäuden und Portfolios berechnen und eine aktive CO2-Steuerung ermöglichen. Dazu gehört das XCD-Modell, das drei Faktoren – Full Scope Emissionen, EBITDA-Angaben und die Personalkosten – berücksichtigt und die Klimaperformance in der gleichen Einheit wie die Ziel-Maßeinheit misst: in Grad Celsius. Es beantwortet damit die Frage, um wie viel Grad Celsius sich das Klima erwärmen würde, wenn die gesamte Welt die gleiche Klimaperformance hätte wie die betrachtete Organisation. 

Das macht das Ableiten und anschließende Implementieren sektorspezifischer Dekarbonisierungsstrategien in bestehende Prozesse so einfach wie möglich und erleichtert die Compliance. Das Unternehmen erhält ein individuelles CO2-Budget unter Einbeziehung seiner bisherigen Performance und kann so flexible Maßnahmen entlang des 1,5-Grad-Pfades umsetzen. Es kann dadurch beispielsweise einen internen CO2-Preis festlegen, über den sich wiederum Emissionsrisiken quantifizieren lassen.

Aufbau einer Software-Defined Sustainability Organisation

Der Corporate Carbon Footprint ist die Grundlage für strategisches Klimamanagement – aber nur ein Faktor von vielen, um wettbewerbsfähig und profitabel zu bleiben. Denn die Anforderungen zur Dekarbonisierung von Unternehmen sind vielfältig. Wer diese erfüllen will, muss mehr liefern als Berichte: belastbare, steuerbare und integrierte Systeme. Viele Unternehmen agieren allerdings noch analog. Bei bis zu 9.800 Datenpunkten, die sich durch die verschiedenen Regulatoriken ansammeln können, führt das zu Intransparenz, enormem Zeitaufwand und hohen „Cost of Compliance“ für manuelle Erfassung, inkonsistente Daten, lange Prüfungen, wiederholte Rückfragen aus dem Audit und Nachdokumentation.

Automatisierte Prozesse, standardisierte Reportings, aktives Risikomanagement und Audit-Trails sind genau die Argumente für Nachhaltigkeitsmanager:innen, um eine sogenannte Software-Defined Sustainability Organization aufzubauen. Durch das neue „Betriebssystem“ wird Nachhaltigkeit dynamisch in Echtzeit und über Abteilungsgrenzen hinweg gesteuert. Kennzahlen dienen nicht nur Reportings, sondern auch als Entscheidungsgrundlage für Einkauf, Produktion und Strategie. Im Zentrum steht eine leistungsfähige ESG-Datenplattform. Sie verbindet interne Systeme wie ERP, Supply Chain Management, Product Lifecycle Management und Human Resources mit externen Datenquellen wie Klimadaten, Ratings und regulatorischen Anforderungen. 

Das schafft eine einheitliche, strukturierte Datenbasis und verhindert Redundanzen von Datenpunkten; über 30 Prozent an redundanten oder doppelten Datenpunkten lassen sich dadurch einsparen. Wichtige Merkmale einer solchen Plattform: Eine harmonische Datenintegration, Transparenz, Audit- und Schnittstellenfähigkeit. Ein Kernelement ist dabei der Einsatz von künstlicher Intelligenz, um Vorhersagen zu treffen, Risiken zu erkennen, Ziele zu simulieren und Maßnahmen zu empfehlen. Unternehmen kommen schneller zu besseren Entscheidungen. 

Die gute Nachricht 

Der Aufbau einer Software-Defined Sustainability Organization ist keine Zukunftsvision, sondern mit dem richtigen Mindset, einem interdisziplinären Ansatz, modernen Technologien, APIs und Schnittstellen, Templates und Taxonomien: schon heute realisierbar.