Kollegiale Fallberatung: Ein unterschätztes Werkzeug für Wandel

Nachhaltigkeitsverantwortliche stehen unter doppeltem Druck: Die regulatorischen Anforderungen sind zwar nicht verschwunden, aber der politische Rückenwind hat deutlich nachgelassen – und mit ihm vielerorts Budget, Stellen und Akzeptanz. Jan Zöller und Anne Portscheller von KATE Umwelt & Entwicklung begleiten Nachhaltigkeitsprofessionals mit dem Format „Sustainable Impact Circle“ der Haufe Akademie. Im Gespräch erklären sie, warum kollegiale Fallberatung gerade jetzt ein unterschätztes Instrument ist, wo die Grenzen des Formats liegen – und warum psychologische Sicherheit mehr ist als ein Buzzword.

„Die Ebbe zeigt, wer die Badehose anhat“

Nachhaltigkeitsverantwortliche stehen heute unter enormem Druck: regulatorische Anforderungen wachsen, während gleichzeitig politischer Rückenwind schwächer wird. Wie erleben Sie die aktuelle Lage der Nachhaltigkeitsverantwortlichen?

Anne Portscheller: Was gerade passiert, hat fast etwas Paradoxes: Wir sind mitten in einer Hitzewelle – die Auswirkungen der Klimakrise sind omnipräsenter denn je. Gleichzeitig setzt der Backlash bei den Regularien die Rechtfertigung für die gesamte Arbeit unter enormen Druck. Was ich als Rechtfertigungsdruck bezeichnen würde. Kapazitäten werden weggenommen, und gleichzeitig wird genau hingeschaut: Was macht der eigentlich? Warum? Viele Nachhaltigkeitsverantwortliche sind damit konfrontiert, dass sie auf den Goodwill der Geschäftsführung angewiesen sind, um überhaupt weitermachen zu dürfen. Das erzeugt eine Erschöpfung, die zur eigentlichen Arbeitslast noch hinzukommt. In manchen Organisationen erleben wir sogar, dass Nachhaltigkeitsverantwortliche von Teilen der Belegschaft oder von externen Stakeholdern aktiv angefeindet werden.

Jan Zöller: Der regulatorische Druck hat viele Unternehmen dazu gebracht, Nachhaltigkeitsabteilungen aufzubauen – teils aus echter Überzeugung, teils aus reiner Compliance-Motivation. Jetzt, wo dieser externe Druck nachlässt, sieht man, wer Nachhaltigkeit wirklich als handlungsleitende Maxime verankert hat. Man könnte sagen: Wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer die Badehose anhat. Was wir in unseren Weiterbildungen bemerken: Bei Transferaufgaben zur praktischen Anwendung des Gelernten hören wir sehr häufig – „das ist schon ein Brett, ich bin alleine, ich weiß gar nicht, mit wem ich das angehen soll.“ Das spiegelt die Lebensrealität vieler Nachhaltigkeitsprofessionals wider.

Laterale Führung ohne hierarchische Macht

Ein strukturelles Problem scheint zu sein, dass Nachhaltigkeitsverantwortliche Veränderungen anstoßen sollen, ohne dabei Weisungsbefugnis zu haben. Ist das lernbar?

Jan Zöller: Laterale Führung ist kein neues Thema, aber es ist eines, das im Nachhaltigkeitskontext besonders virulent ist. Man arbeitet sehr häufig mit fachlicher Macht oder mit Information als Macht – und manche setzen die Moralkeule ein: „Wir müssen das tun, weil es ‚das Richtige‘ ist.“ Das Problem dabei ist, dass Moral immer polarisiert. Man gehört dann entweder zum guten Team oder zum schlechten. Das erzeugt aber nicht das, wo eigentlich Veränderung geschieht – nämlich Begegnung an den Schnittstellen, außerhalb der Komfortzone. Was ich als das eigentliche Lernfeld sehe, ist: zu akzeptieren, dass Kolleginnen und Kollegen nicht denselben Wissensstand und nicht dasselbe Ambitionsniveau haben. Manchmal ist weniger auch gut genug. Und manchmal passiert fast gar nichts, weil das Unternehmen gerade mit anderen Krisen beschäftigt ist. Dieses Augenmaß zu entwickeln – das ist schwieriger, als Fachwissen aufzubauen.

Anne Portscheller: Und genau das greift ineinander mit der Ressourcenfrage. Viele Nachhaltigkeitsverantwortliche haben heute schlicht weniger Zeit für strategische Arbeit. Bottom-Up-Aktivitäten, die Mitarbeitende einbinden, fallen aus oder werden kleiner. Es bleibt oft nur die Verwaltung des Status quo. Das führt dazu, dass diese Menschen nicht nur fachlich, sondern auch emotional in einer Inselfunktion feststecken.

Was kollegiale Fallberatung leistet – und was nicht

Sie setzen auf kollegiale Fallberatung. Was kann dieses Format leisten, was ein klassisches Seminar nicht kann?

Jan Zöller: Peer-Austausch arbeitet mit realen Erfahrungshorizonten. Es werden keine isolierten Lehrmeinungen weitergegeben, die man anschließend selbst in die Praxis transferieren muss – sondern echte Erfolgsstories und echte Fehlschläge. Und weil die Teilnehmenden sich in ihrer Persönlichkeitsstruktur, ihrer Rolle im Unternehmen und ihren konkreten Herausforderungen unterscheiden, entstehen Impulse, die eine unmittelbare Transferrelevanz haben. Jeder erlebt sich gleichzeitig als Lernende und als Lehrende. Das erzeugt eine Interaktionsdichte, die psychologisch eine viel bessere Grundlage ist, um etwas wirklich mitzunehmen.

Anne Portscheller: Das meiste Wissen ist ja eigentlich schon da – es ist nur so oft isoliert. Ein externes Netzwerk macht diese Arbeit zunächst sichtbar und setzt sie in Relation: Andere stoßen auf dieselben Probleme, kämpfen gegen dieselben Widerstände. Man muss das Rad nicht jedes Mal neu erfinden. Und wenn man mit neuem Schwung und einem anderen Blickwinkel auf eine Aufgabe zugeht, schont das auch die ohnehin knappen Ressourcen.

Gibt es auch Themen, die in der kollegialen Fallberatung nicht gut aufgehoben sind?

Jan Zöller: Ja, durchaus. Ein Beispiel: Es ging einmal um die Frage, wie eine Wesentlichkeitsanalyse aufgebaut sein muss, damit sie prüfsicher für die Wirtschaftsprüfung ist. Das ist ein Thema, das klare Richtig-Falsch-Antworten braucht. Das kann eine Gruppe von Nachhaltigkeitsmanagerinnen ohne reale Prüferfahrung nicht seriös beantworten – dafür bräuchte es Wirtschaftsprüferinnen auf der anderen Seite. Kollegiale Fallberatung spielt ihre Stärke überall dort aus, wo es um Prozesssteuerung, Veränderungsmanagement und Rollenklärung geht – also überall dort, wo Schnittstellenthemen eine Rolle spielen, die sehr viel mit anderen Menschen, mit Dynamiken und mit der eigenen Positionierung zu tun haben.

Psychologische Sicherheit als Fundament

Damit das funktioniert, müssen Fachleute, die in ihren Unternehmen als Lösungsgebende auftreten, im Kreis ihrer Peers auch Schwäche zeigen. Wie entsteht dieser Rahmen?

Jan Zöller: Psychologische Sicherheit wird häufig als Buzzword verwendet, dabei gibt es dazu ein differenziertes Modell. Die erste Stufe ist, einfach zum Team dazuzugehören. Die zweite, Fehler machen zu können. Die dritte, im Team lernen und wachsen zu dürfen. Die vierte – und aus meiner Sicht wichtigste – Stufe ist die Zweifelsicherheit: dass es erlaubt ist, andere Sichtweisen zu äußern oder Zweifel zu formulieren, ohne dass die Beziehungsqualität darunter leidet. Das ist das Ziel. Konkrete Datenschutzbedenken sind übrigens in der Praxis selten das größte Problem – das sind Profis, die verantwortungsbewusst mit Informationen umgehen. Die eigentliche Herausforderung ist, Leute dazu zu ermutigen, auch von Fehlschlägen zu berichten und wirklich konstruktiv-kritisches Feedback einzubringen. Das ist in vielen Organisationen mit harmonieorientierter Kommunikationskultur nicht selbstverständlich.

Anne Portscheller: Und genau deshalb braucht es diesen geschützten Rahmen: online, zugänglich im Alltag, ohne großen Ressourcenaufwand, und in wirklich kleinen, gezielten Gruppen – nicht in einem Konferenzsaal mit 40 Personen bei einer Podiumsdiskussion. Die Vertraulichkeit ist dabei nicht verhandelbar. Was besprochen wird, bleibt unter den Teilnehmenden.

Was sich verändert – bei Teilnehmenden und in Unternehmen

Woran erkennen Sie, dass das Format tatsächlich etwas bewirkt?

Jan Zöller: Was wir beobachten, könnte man inzidentelles Lernen nennen. Die Methode der kollegialen Fallberatung folgt einer klaren Struktur – es gibt Rollengebende, Feedbackgebende, festgelegte Aufgaben im Prozess. Am Anfang ist das für viele ungewohnt. Unser Ziel ist aber, dass die Teilnehmenden nach einer kurzen Eingewöhnungsphase die Moderation solcher Fallberatungen selbst übernehmen können. Das, was sie dabei lernen – wie ich Anliegen beziehungsweise Beobachtungsaufgaben nachvollziehbar formuliere, wie man alle zu Wort kommen lässt, wie man einen Common Ground identifiziert, ohne zu bewerten – das nehmen sie direkt mit in ihre Projektarbeit. Uns wird zurückgemeldet, dass sich die Art des Austauschs auch in Projektteams verändert. Das Format wird zum Handwerkszeug, das sie selbst anwenden.

Anne Portscheller: Und der vielleicht am meisten unterschätzte Effekt ist der einfachste: Man merkt, dass man nicht allein ist. Es gibt viele andere Menschen in Unternehmen, die sich für dieses Thema einsetzen, die auf dieselben Widerstände stoßen und trotzdem weitermachen. Das klingt so banal – aber gerade in einer Phase, in der Nachhaltigkeitsverantwortliche strukturell unter Druck stehen, ist dieses Gefühl der Sichtbarkeit und Zugehörigkeit keine Kleinigkeit. Es ist oft genau das, was es braucht, um wieder handlungsfähig und motiviert zu werden.

Vielen Dank für das Gespräch!

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