Corporate Political Responsibility in der Nachhaltigkeitsstrategie

Unternehmen in Deutschland agieren derzeit unter den Bedingungen einer doppelten Krise. Auf der einen Seite steht eine langjährige wirtschaftliche Schwächephase, auf der anderen eine liberale Demokratie, die zunehmend unter Druck gerät. Beides trifft Unternehmen unmittelbar: Als wirtschaftliche Organisationen sind sie auf einen verlässlichen demokratischen Rahmen angewiesen – zugleich werden sie immer stärker als Akteure adressiert, die zur Stabilisierung eben dieses Rahmens beitragen sollen.

Corporate Political Responsibility (CPR) beschreibt die bewusste Auseinandersetzung von Unternehmen mit politischen Themen und deren Einfluss auf demokratische Prozesse. Dabei geht es ausdrücklich nicht um Wahlempfehlungen für Parteien oder um Lobbyismus, der in den Unternehmen bei Public Affairs (PA) angesiedelt ist. Bei PA geht es um die Partikularinteressen eines Unternehmens, bei CPR um eine positive gesellschaftliche Entwicklung, an der das Unternehmen mittelbar partizipiert.

Das Handlungsfeld dient dazu, den gesellschaftlichen Rahmen stabil zu halten, den wir zum Wirtschaften brauchen: demokratische Willensbildung, den europäischen Wirtschaftsraum und die gemeinsame Währung sowie eine Freizügigkeit, die es erlaubt, den Fachkräftemangel auch mit Zuwanderung zu beheben. CPR ist damit nicht nur ein moralisches Gebot, sondern ein strategischer Hebel, um langfristig stabile Rahmenbedingungen für das eigene wirtschaftliche Handeln zu sichern.

Bedeutung von CPR in der Unternehmensstrategie

Corporate Political Responsibility erweitert die klassische Corporate Social Responsibility (CSR) um die politische Dimension. Unternehmen haben durch ihre Reichweite, ihre wirtschaftliche Kraft, ihre Verbindung zu den Mitarbeitenden und zu ihrer Region eine besondere Verantwortung – und Möglichkeit –, demokratische Werte zu fördern und ihrer Erosion entgegenzutreten. Die Integration von CPR in die Nachhaltigkeitsstrategie bietet konkrete Vorteile:

• Basis absichern: Freier Handel in Europa und weltweit sowie die Gewinnung von Fachkräften auch jenseits der deutschen Grenzen sind für Unternehmen jeder Größenklasse existenziell.
• Reputation und Vertrauen: Wer sich klar für demokratische Werte positioniert, gewinnt Vertrauen bei Kund:innen, Mitarbeitenden und Investor:innen.
• Risikominimierung: Die aktive Auseinandersetzung mit politischen Themen hilft, regulatorische und geopolitische Risiken früh zu erkennen und strategisch darauf zu reagieren.
• Wettbewerbsvorteile: Eine glaubwürdige demokratische Haltung hebt vom Wettbewerb ab und zieht Talente an.
• Gesellschaftlicher Mehrwert: Die Förderung demokratischer Werte stärkt den sozialen Zusammenhalt und damit ein stabiles wirtschaftliches Umfeld.

Haltung ist da – Handlungsfähigkeit ist die eigentliche Frage

Wie steht es tatsächlich um die politische Verantwortung der Wirtschaft? Erstmals liefert eine breit angelegte Studie belastbare Zahlen: „Unternehmen in der Demokratie: besorgt, willens, gefordert“ (Bertelsmann Stiftung mit dem Institut der deutschen Wirtschaft und der Universität St. Gallen 2026) wertet eine repräsentative Befragung von 903 Unternehmen aus und ergänzt sie um Tiefeninterviews und Fallstudien. Das Bild ist bemerkenswert eindeutig – und differenzierter, als die öffentliche Debatte vermuten lässt.

Die Zustimmung ist hoch: 93 Prozent der befragten Unternehmen bewerten Demokratie als wichtig für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Über 90 Prozent sehen im Vertrauensverlust in demokratische Institutionen eine Gefahr. Mehr als 60 Prozent sprechen Unternehmen eine aktive Rolle bei der Stabilisierung der Demokratie zu – und fast 60 Prozent halten Engagement für die Demokratie selbst dann für wichtig, wenn es mit wirtschaftlichen Nachteilen verbunden ist. Das ist mehr als ein Business Case: Eine Mehrheit versteht sich nicht nur als gewinnorientierter Akteur, sondern als Teil einer demokratischen Ordnung, für deren Stabilität sie mitverantwortlich ist.

Zugleich zeigt die Studie eine Übersetzungslücke zwischen Haltung und Praxis. Rund 80 Prozent der Unternehmen haben sich in den vergangenen drei Jahren in mindestens einer Form engagiert – doch am weitesten verbreitet sind nach innen gerichtete Maßnahmen: Bei gut der Hälfte enthält das Unternehmensleitbild demokratische Werte, knapp die Hälfte engagiert sich über Verbände, Kammern und Netzwerke. Öffentlich sichtbare Positionierungen bleiben die Ausnahme. Der entscheidende Befund lautet daher: Der Engpass liegt nicht in fehlender Haltung, sondern in konkreter Handlungsfähigkeit. Und: Nicht-Positionierung ist nicht dasselbe wie Neutralität – Schweigen kann heute selbst zur Aussage werden.

Zwei Rollenverständnisse – und warum beide legitim sind

Hinter dem unterschiedlichen Engagement stehen zwei Sichtweisen, die es lohnt zu unterscheiden. Das funktionalistische Rollenverständnis definiert Verantwortung über eine erfolgreiche Unternehmensführung: Politik und Wirtschaft werden möglichst klar getrennt, politische Haltung gilt als Privatsache. Diese Position hat gute Argumente – schon Milton Friedman verstand die Erwirtschaftung von Gewinnen „innerhalb der Regeln“ als gesellschaftliche Aufgabe. Entscheidend ist aber: Auch dieses Verständnis setzt einen funktionierenden freiheitlichen Ordnungsrahmen voraus. Walter Eucken sprach von der „Interdependenz der Ordnungen“: Staats-, Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung stehen in wechselseitiger Abhängigkeit. Werden politische Freiheiten eingeschränkt, geraten auch die wirtschaftlichen Grundlagen unter Druck. Demokratische Stabilität liegt damit selbst aus rein funktionaler Sicht im wohlverstandenen Eigeninteresse.

Prägender ist laut Studie jedoch ein normativ-kulturelles Rollenverständnis: Demokratie wird als eigenständiger Wert begriffen, für dessen Erhalt man aus Überzeugung eintritt – nicht primär aus wirtschaftlichem Nutzen. Genau hier setzt das Konzept der Corporate Political Responsibility an: Unternehmen sind nie nur Nutznießer stabiler Rahmenbedingungen, sondern Teil eines politischen und gesellschaftlichen Gefüges, aus dem eigenständige Verantwortung erwächst. Für die deutsche, stark mittelständisch und regional geprägte Unternehmenslandschaft ist dieses Verständnis historisch tief verankert – familiengeführte Betriebe stehen in engem Austausch mit ihren Beschäftigten, Kommunen und der lokalen Zivilgesellschaft.

CPR und die UN-Nachhaltigkeitsziele (SDGs)

CPR zahlt unmittelbar auf mehrere Sustainable Development Goals ein. Besonders relevant sind SDG 16 (Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen) durch das Einstehen für Demokratie und Rechtsstaatlichkeit, SDG 8 (Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum) durch faire, transparente Unternehmenspraktiken sowie SDG 10 (Weniger Ungleichheiten) durch das Eintreten für inklusive gesellschaftliche Prozesse.

Wie Unternehmen sich engagieren können – öffentlich und intern

Die Bandbreite möglicher Maßnahmen ist groß und reicht von der Verankerung demokratischer Werte im Leitbild über interne Dialogformate und Counter Speech bis zu Corporate Volunteering, Freistellungen für ehrenamtliches Engagement und öffentlicher Positionierung. Zwei etablierte Anknüpfungspunkte sind:

• Business Council for Democracy (BC4D): Eine Initiative, die Belegschaften in Fake-News-Resilienz, Meinungsvielfalt und dem Umgang mit Desinformation und Hassrede schult.
• Charta der Vielfalt: Eine Selbstverpflichtung für ein wertschätzendes, vorurteilsfreies Arbeitsumfeld – unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Religion, Behinderung, Alter oder sexueller Orientierung.

Wichtig ist eine Erkenntnis, die dem verbreiteten Bild widerspricht: Interne Verankerung wird von vielen Unternehmen als glaubwürdiger empfunden als der laute öffentliche Auftritt. Interne Statements für die Demokratie sind deutlich verbreiteter (rund 37 Prozent) als öffentliche (22 Prozent); intern wird mehr als doppelt so häufig zum Wählen aufgerufen wie öffentlich. Ein Geschäftsführer bringt es in der Studie sinngemäß auf den Punkt: den „Regenbogen“ würde er nicht anbringen – aber sehr wohl jemanden als Wahlhelfer freistellen. CPR heißt also nicht zwingend Kampagne, sondern zuerst: glaubwürdiges Handeln im eigenen Einflussbereich.

Best Practices: von lauten Statements zu konkreten Formaten

Die erste Welle: öffentliche Positionierung 2024

Nach den Correctiv-Enthüllungen Anfang 2024 und im Vorfeld der Europawahl positionierten sich zahlreiche Konzerne sichtbar für Demokratie und gegen Extremismus. Volkswagen war Mitinitiator einer großen Demonstration in Wolfsburg, Konzernchef Oliver Blume trat als Redner auf. In der Wirtschaftsallianz „Wir stehen für Werte“ – heute über 40 Unternehmen und Organisationen, die ihre Botschaft bis zur Bundestagswahl 2025 fortgeführt haben – engagierten sich unter anderem Bosch (Stefan Hartung), Deutsche Bank (Christian Sewing) und BMW (Oliver Zipse). Christian Bruch, CEO von Siemens Energy, warnte, dass Abschottung und Extremismus „Gift“ für den deutschen Export seien. Reinhold Würth positionierte sich für die Würth-Gruppe in ganzseitigen Zeitungsanzeigen; dm-drogerie markt rechnet Wahlhelfer-Einsätze als Arbeitszeit an.

Ein Beispiel speziell aus dem Mittelstand: Die Initiative „Made in Germany – Made by Vielfalt“, angestoßen von Vorwerk-Gesellschafter Timm Mittelsten Scheid, versammelte zunächst rund 50 Familienunternehmen zu einer Anzeigenkampagne für Weltoffenheit und Toleranz. Im August 2024 legten mehr als 40 Familienunternehmen und zwei ostdeutsche Unternehmer-Verbände vor den Landtagswahlen in Sachsen, Thüringen und Brandenburg nach – mit dabei Namen wie Vorwerk, Miele, Oetker, Stihl, Claas und Trigema. Inzwischen hat sich daraus ein Verein gegründet, der das Engagement verstetigt. Der Fall zeigt zugleich, dass öffentliches Haltung zeigen nicht risikofrei ist: Die Kampagne wurde von rechter Seite scharf angegriffen. Gerade das macht sie realistisch – Positionierung erzeugt Sichtbarkeit und Gegenwind zugleich.

Die zweite, konkretere Welle: verankertes Engagement

Aussagekräftiger für den Mittelstand sind Beispiele, die zeigen, wie Engagement dauerhaft im Unternehmen verankert wird – die Bertelsmann-Studie dokumentiert sie als Fallstudien:

• Christoph Miethke GmbH & Co. KG (Medizintechnik, rund 260 Beschäftigte, Potsdam): öffentliches Haltung zeigen entlang von Artikel 1 des Grundgesetzes, getragen von der Belegschaft und lokal verankert im Verein „Neues Potsdamer Toleranzedikt“.
• Vaude (Outdoor, rund 550 Beschäftigte): das Unternehmen als „Lernort für Demokratie“ – Partizipation und Selbstwirksamkeit im Arbeitsalltag als Übungsfeld für demokratische Aushandlung.
• GvW Graf von Westphalen (Wirtschaftskanzlei, rund 550 Beschäftigte): Corporate Volunteering, bei dem Jurist:innen mit dem Verein GrundGesetzVerstehen demokratierelevantes Wissen in Schulen bringen.
• Stadtwerke München (rund 11.500 Beschäftigte): Counter-Speech-Schulungen, die Führungskräfte und Mitarbeitende befähigen, Diskriminierung und Anfeindung nicht sprachlos zu begegnen.
• Siemens AG – Programm „Xplore“: Demokratie als fester Bestandteil der Ausbildung, mit über 2.000 Auszubildenden pro Jahr an allen Trainings-Standorten.
• BASF – „LUnited Agentur für Engagement“ (Ludwigshafen): lokale Demokratieförderung in Kooperation mit Stadt, Bürgerstiftung und Vereinen – Engagement als Partnerschaft statt Einzelaktion.

Bemerkenswert ehrlich ist der Fall Evonik: CEO Christian Kullmann gehörte zu den frühen Stimmen gegen die AfD und begründet sein Engagement mit persönlicher Überzeugung und der historischen Verantwortung des Unternehmens. Zugleich benennt er offen eine Grenze – eine Haltung, die das wichtige US-Geschäft und damit bis zu 6.000 Arbeitsplätze gefährden würde, könne er als CEO nicht verantworten. Genau diese Spannung zwischen Überzeugung und unternehmerischer Verantwortung gehört zu einer realistischen CPR-Debatte dazu.

Neuer Gegenwind: CPR unter geopolitischem Druck

Seit 2025 hat sich die Lage verschärft. Mit der zweiten Trump-Administration – und Signalen wie der Rede von US-Vizepräsident Vance auf der Münchner Sicherheitskonferenz – geraten Vielfalts- und Demokratieprogramme unter Druck. Deutsche Unternehmen mit erheblichem US-Geschäft haben reagiert: SAP etwa hat DEI-Strukturen (Diversity, Equity and Inclusion) formal zurückgefahren, um US-rechtlichen Anforderungen zu entsprechen. In den Interviews der Studie berichten mehrere Unternehmen von derselben Strategie – Werte intern weiterleben, die öffentliche Sichtbarkeit aber reduzieren, wo die politischen oder juristischen Gegebenheiten es erzwingen.

Und doch: Die Mehrheit hält Kurs. Nur rund jedes fünfte Unternehmen erwartet überhaupt Nachteile, wenn es sich hierzulande gegen Trump-nahe Kräfte engagiert; jedes zweite würde sein Engagement für gesellschaftliche Vielfalt auch dann fortführen, wenn deshalb öffentliche Aufträge wegfielen. Aufgeben würden es nur 4,3 Prozent. Diese Ambivalenz – wachsender Druck bei zugleich hoher Standhaftigkeit – ist Teil des heutigen Bildes und sollte in einer glaubwürdigen CPR-Strategie nicht verschwiegen werden.

Herausforderungen: Pragmatismus statt Angst

Warum bleibt so viel Engagement zurückhaltend? Die Studie räumt mit einem Missverständnis auf: Es ist überwiegend nicht die Angst vor Shitstorm oder Boykott. Negative Effekte spielen als Hemmnis eine untergeordnete Rolle – nur etwa jedes fünfte Unternehmen scheut aus Sorge vor Boykott, Hasskommentaren oder Konflikten in der Belegschaft zurück. Selbst Reinhold Würth taxierte den Schaden seiner AfD-kritischen Positionierung auf rund 1,5 Millionen Euro Umsatzausfall, rechnete im Saldo aber nicht mit größeren Verlusten. Die eigentlichen Hürden sind pragmatischer Natur:

• Ressourcen: 61 Prozent nennen fehlende finanzielle, zeitliche und personelle Mittel als zentrales Hemmnis – gerade kleine und mittlere Unternehmen. Dazu zählen auch fachliche Kompetenzen: politische Einordnung, strategische Kommunikation, Umgang mit Konflikten.
• Wirkungsfrage: Rund 40 Prozent zweifeln an der Wirksamkeit ihres Engagements, etwa die Hälfte weiß nicht, welche Wirkung es auf die Arbeitgebermarke hat. Zurückhaltung ist damit weniger Ausdruck von Angst als von Pragmatismus.
• Authentizität: Engagement für demokratische Werte sollte in der Unternehmens-DNA verankert sein und nicht als kurzfristiges PR-Instrument dienen – sonst verliert es an Glaubwürdigkeit.
• Sprache und Polarisierung: Eine positive, konstruktive Sprache hilft, nicht als parteiisch wahrgenommen zu werden. Die Grenze verläuft zwischen „sich politisch äußern“ und „parteipolitisch Partei ergreifen“.

Statt perfekter Messbarkeit empfiehlt sich ein realistischer Wirkungsbegriff: Demokratisches Engagement lässt sich selten eindeutig kausal messen. Sinnvoller als starre KPIs sind konkrete Outcome-Ziele – etwa mehr Sicherheit im Umgang mit antidemokratischen Vorfällen, höhere Beteiligung an internen Bildungsangeboten oder belastbare Partnerschaften im lokalen Umfeld – die reflektiert und weiterentwickelt werden.

Fazit: weniger Appell, mehr Infrastruktur

Corporate Political Responsibility bleibt ein entscheidendes Element der modernen Nachhaltigkeitsstrategie. Doch der Fokus verschiebt sich. Die Haltung der Wirtschaft ist da – die Wirtschaft steht klar zur Demokratie und ist grundsätzlich bereit, Verantwortung zu übernehmen. Was fehlt, ist häufig nicht der Wille, sondern die konkrete Handlungsfähigkeit. Der wirksamste Hebel liegt deshalb nicht in immer neuen Appellen, sondern in besseren Voraussetzungen: klare Zuständigkeiten, praktikable Formate, verlässliche Partner und Räume, in denen demokratische Werte glaubwürdig gelebt werden.

Für den Mittelstand heißt das konkret: nicht jedes Unternehmen muss öffentlich Kampagne machen. Aber jedes kann klären, was demokratische Verantwortung im eigenen Einflussbereich bedeutet – gegenüber Beschäftigten, Kund:innen, Lieferant:innen, in der Region und der eigenen Branche. Der Unternehmensleitung kommt dabei eine Schlüsselrolle zu: Sie setzt den Ton, definiert Grenzen und prägt Glaubwürdigkeit. Entscheidend ist, Haltung nicht zu erzwingen, sondern Räume zu eröffnen.

Handlungsempfehlung: Beginnen Sie im eigenen Haus – mit demokratischen Werten im Leitbild, internen Dialogformaten und klaren Verfahren für den Umgang mit antidemokratischen Vorfällen. Nutzen Sie bestehende regionale Strukturen und Netzwerke (Verbände, Kammern, zivilgesellschaftliche Partner), statt alles allein zu stemmen. Integrieren Sie CPR in Ihre bestehende Nachhaltigkeitsstrategie, setzen Sie sich realistische Outcome-Ziele – und verstehen Sie öffentliche Positionierung als eine Option unter vielen, nicht als Pflicht.

Datengrundlage der aktualisierten Fassung: „ Unternehmen in der Demokratie: besorgt, willens, gefordert “, Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Gütersloh (repräsentative Befragung von 903 Unternehmen im IW-Zukunftspanel, ergänzt um Tiefeninterviews und Fallstudien). Personen- und Funktionsangaben Stand August 2026.

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