29.11.2016 | Personalführung in der Steuerkanzlei

Die Kunst zu delegieren

Bei der Frage, welche fachlichen Aufgaben delegiert werden, tun sich viele Steuerberater schwer.
Bild: Haufe Online Redaktion

Motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der größte Erfolgsfaktor oder der entscheidende Engpass für eine positive Kanzleientwicklung. Stimmen die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten des Kanzleipersonals, braucht es nur noch eins, um die Kanzlei erfolgreich in die Zukunft zu führen: Die Oberhand im täglichen Kampf gegen die chronische Unterdelegation der Arbeit in der Kanzlei zu erlangen.

Wer gut führt, kann das erreichen. Führen heißt, die Fähigkeit zu besitzen, dass andere Menschen einem folgen. Nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere führen – es ist also ein gewisses Maß an Selbstmanagement Voraussetzung dafür, dass Sie auch Ihr Personal gut führen können.

Funktion von Delegieren

Unterdelegation ist das typischste und verbreitetste Führungsproblem – nicht nur in Steuerkanzleien. Im Folgenden konzentriere ich mich deshalb auf die Frage, mit welchen Methoden und welchem Verständnis Sie delegieren können.

Delegieren erfüllt u. a. folgende Funktionen für Sie als Inhaber einer Steuerkanzlei:

  • Klarheit für Ihre Mitarbeiter schaffen, was diese leisten und verantworten sollen
  • operative Arbeit wie auch Strategieumsetzung auf mehrere Schultern verteilen
  • Ihre persönliche Arbeitsbelastung auf ein gewünschtes Maß regeln
  • Rentabilität der Kanzlei erhöhen
  • Motivation der Mitarbeiter durch spannendere, anspruchsvollere oder abwechslungsreichere Arbeit ermöglichen
  • Lernen und Wissensentwicklung in der Kanzlei ermöglichen
  • Engpässe (für bestimmte Fähigkeiten) strukturiert beseitigen
  • kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Rahmen des Qualitätsmanagements etablieren

Umsetzungsverantwortung delegieren – und fachliche Kontrolle beibehalten

Bei der Frage, welche fachlichen Aufgaben delegiert werden, tun sich viele Steuerberater schwer – da sie als Berufsträger die fachliche Verantwortung haben und dieser nachkommen wollen. Das bleibt auch bei Delegation so. Klar ist, dass die Option „alles selbst tun“ mit etlichen negativen Konsequenzen behaftet ist:

  1. eigene Arbeitsbelastung
  2. Mitarbeiter haben weniger Möglichkeiten sich selbst zu beweisen und zu entwickeln
  3. Zeitverzögerungen gegenüber Mandanten

Und das alles, um die vermeintlich bestmögliche fachliche Qualität vermeintlich effizient selbst zu gewährleisten: Entscheiden Sie, welche Seite für Sie mehr wiegt.

Aktuell besteht wegen der Veränderungen in der Branche die Notwendigkeit für Kanzleien und alle Personen in der Kanzlei, neue Fähigkeiten und Dienstleistungen zu entwickeln. Schon aus diesem Grund wird Delegieren von operativer Arbeit immer wichtiger, da Sie durch mehr Delegation Lernen und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter effektiv durch die tägliche Arbeit ermöglichen. Abgesehen davon, dass Sie mehr Freiraum, z. B. für strategische und Führungsarbeit haben, die Sie per se nicht delegieren können.

Das setzt natürlich voraus, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung schwieriger Aufgaben unterstützen – aber ohne dass Sie sich selbst die Verantwortung für diese Aufgaben wieder „zurückdelegieren“ lassen. Belassen Sie die Umsetzungsverantwortung für Aufgabenerledigung, Prozesse oder Projekte bei den Mitarbeitern.

Wichtig: Seien Sie dabei gleichzeitig als Fachexperte und Coach präsent, und natürlich auch als Kontrollinstanz. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter mit regelmäßigem Feedback und Fragen wie:

  • Wissen Sie genau, was zu tun ist?
  • Was sind die nächsten Schritte, die Sie umsetzen werden?
  • Wozu brauchen Sie von mir Rückmeldung?
  • Was brauchen Sie von mir, um Ihre Aufgabe zu erfüllen?
  • Was kann ich tun, dass Sie Ihre Ziele besser erreichen können?

 Mit dieser Herangehensweise stellen Sie sicher, dass die Aufgabenverantwortung bei Ihrem Personal bleibt und Sie selbst gleichzeitig als Führungskraft unterstützen sowie die fachliche Kontrolle im Blick behalten können. Selbstverständlich können Sie nicht jede Aufgabe jedem übertragen – Sie sollten dabei Erfahrung, Wissensstand und aufgabenbezogene Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters genau berücksichtigen! Und dabei bedenken, wie lange Sie gebraucht haben, um Ihre Fähigkeiten für solch eine Aufgabe zu erlangen und weiterzuentwickeln.

Als Modell für das Ausmaß, mit dem Sie delegieren, können Sie sich an Bernd Geropps 5 Stufen der Delegation orientieren (vgl. Geropp, B. „Richtig delegieren! Die 5 Stufen der Delegation!):

 

1.

„Setzen Sie um“

Halten Sie sich genau an meine Vorgaben! Ich habe bereits alles für Sie recherchiert, abgewägt und entschieden!

2.

„Arbeiten Sie sich ein“

Schauen Sie sich das Thema an, erarbeiten Sie Optionen und halten Sie Rücksprache mit mir!

3.

„Erarbeiten Sie Vorschläge“

Schauen Sie sich das Thema an, entwickeln Sie Optionen und halten Sie Rücksprache mit mir!

4.

„Entscheiden Sie und informieren Sie mich“

Treffen Sie selbst eine Entscheidung und sagen Sie mir später, was Sie getan haben!

5.

„Entscheiden Sie ohne Rückmeldung“

Treffen Sie eine Entscheidung, die Sie für am besten halten!

Je höher die Stufe ist, umso mehr Vertrauen erfordert sie in der Anwendung. Dabei können Sie Aufgaben, Projekte und fachliche oder Führungsverantwortungen auf unterschiedlichen Ebenen delegieren:

  1. Aufgaben: Jeder Schritt der Aufgabe wird direkt von der Führungskraft überwacht. Nur die Arbeitsergebnisse werden überwacht. Nur die Summe der Arbeitsergebnisse der Gesamtheit der Aufgaben in einem Zeitraum (Woche, Monat) wird überwacht.
  2. Einmalige Projekte
  3. Laufende Prozesse
  4. Führungsverantwortung für ein Team
  5. Führungsverantwortung als Partner

www.ulfhausmann.de

Schlagworte zum Thema:  Kanzlei, Management, Personalführung, Delegation von Verantwortung

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