Lernstrategie ohne Wirkung: Unternehmen verpassen ihr Ziel

Der "L&D Monitor 2025" von Studytube basiert auf einer umfassenden Umfrage unter 1.629 Personen aus deutschen Organisationen, darunter HR-Verantwortliche, Führungskräfte und Mitarbeitende. Die Ergebnisse zeichnen ein klares Bild: Zwar verfügen neun von zehn Unternehmen über eine Weiterbildungsstrategie, doch nur 32 Prozent können belegen, wie diese zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Und nur 22 Prozent koppeln ihre Lernstrategie konsequent an geschäftliche Kennzahlen. Damit bleibt in vier von fünf Unternehmen unklar, welchen messbaren Nutzen Learning & Development (L&D) tatsächlich bringt.

Learning & Development: Führungskräfte überschätzen sich

Ein zentrales Hindernis liegt in der Führungsarbeit: 74 Prozent der befragten Führungskräfte sind überzeugt, ihre Mitarbeitenden wirksam zu coachen. Doch nur 36 Prozent der Beschäftigten bestätigen, dass ihre Vorgesetzten sie aktiv in ihrer Entwicklung unterstützen. Diese Kluft erschwert eine nachhaltige und wirksame Lernstrategie insbesondere dann, wenn Führungskräfte als Multiplikatoren für Kompetenzentwicklung gefragt sind.

Systematische Kompetenzentwicklung ist selten

Der Bericht offenbart auch: Nur 32 Prozent der befragten Organisationen nutzen strukturierte Kompetenzrahmen zur Identifikation von Entwicklungsbedarfen. Die Mehrheit arbeitet auf Basis informeller Einschätzungen, was ein zielgerichtetes Upskilling erschwert und ein Problem darstellt, das sich mit wachsender Veränderungsgeschwindigkeit am Arbeitsmarkt noch verschärfen dürfte.

Zudem kann weniger als ein Drittel der Unternehmen den Erfolg ihrer L&D-Maßnahmen mit Kennzahlen belegen. Das gefährdet nicht nur die strategische Relevanz von Personalentwicklung, sondern erschwert auch die Budgetplanung. Die Ursachen: fehlende Tools, mangelnde Zieltransparenz und eine oft zu lose Verbindung zwischen Lerninhalten und Geschäftsergebnissen.

Vier Entwicklungsphasen für ein strategisches L&D

Gemäß einem vierstufigen L&D-Wirkungsmodell klassifiziert die Studie vier Entwicklungsphasen. Mehr als ein Drittel der befragten Organisationen befindet sich in den frühen Phasen eins und zwei, mit Fokus auf anlassbezogenem Lernen und dem Aufbau funktionierender Grundstrukturen. Nur 14 Prozent setzen auf einen datengestützten, personalisierten Lernansatz. Der Wandel zu einem wirkungsvollen, strategisch verankerten L&D-System wird als langsamer, evolutionärer Prozess beschrieben.

Lernkultur und Budget: Lücke zwischen Anspruch und Realität

Laut dem L&D Monitor 2025 sieht die Mehrheit der HR- und Führungskräfte eine aktive Lernkultur im Unternehmen, doch nur 48 Prozent der Mitarbeitenden teilen diese Einschätzung. Besonders gravierend: 43 Prozent der Unternehmen nutzen weniger als die Hälfte ihres Weiterbildungsbudgets. Oft fehlt es an Kommunikation. Ein Drittel der Beschäftigten weiß demnach nicht einmal, ob ihnen ein Lernbudget zur Verfügung steht. Gleichzeitig werden Lernzeiten kaum honoriert oder in den Arbeitsalltag integriert.

Das wirkt sich auch auf die Fluktuation aus. So verlassen 42 Prozent der Neueinstellungen das Unternehmen innerhalb des ersten Jahres. Ein häufiger Kündigungsgrund ist aus Sicht von Mitarbeitenden und Führungskräften ein Mangel an Entwicklungsmöglichkeiten. HR-Verantwortliche hingegen nennen diesen Aspekt seltener, was auf eine strategische Fehleinschätzung hindeutet.

L&D als strategischer Partner

Die Studie prognostiziert eine Neupositionierung der Personalentwicklung: weg vom klassischen Schulungsanbieter, hin zum datenbasierten, strategisch eingebundenen Geschäftspartner. Erwartet werden mehr Verantwortung für Kompetenzplanung, engere Kooperation mit der Führungsebene und ein stärkerer Fokus auf Wirkungsmessung. Auch Mitarbeitende artikulieren klare Erwartungen: Sie wünschen sich zeitgemäße, flexible Lernangebote, Anerkennung für ihre Lernleistung und eine Führung, die Entwicklung aktiv begleitet.

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