Wie L&D Zukunfts­fähigkeit fördern kann

"Die Zukunft war früher auch besser“, sagte schon Karl Valentin – und traf damit den Kern der Zukunftsbetrachtung in Deutschland. Der Satz passt heute besser denn je. Während in Stockholm Joel Mokyr, Philippe Aghion und Peter Howitt für ihre Forschung zur "schöpferischen Zerstörung“ den Wirtschaftsnobelpreis erhalten, hoffen viele hierzulande, dass alles so bleibt, wie es ist. Diese Vogel-Strauß-Taktik ist das Gegenteil dessen, was unsichere Zeiten verlangen: Zukunftsfähigkeit – oder "Futures Literacy“.

Was "Futures Literacy" bedeutet

Was damit gemeint ist, variiert allerdings stark. Ein Wegbereiter für ein fundiertes Verständnis ist Riel Miller: Er leitete von 2012 bis 2022 die Abteilung "Foresight and Futures Literacy“ bei der Unesco. Zukunftsfähigkeit beinhaltet für ihn, Zukunft als Werkzeug nutzen zu können, um in der Gegenwart besser zu handeln. Mehr noch: das Morgen antizipieren, um das Heute mit anderen Augen zu sehen – und es zu gestalten. Miller sieht in Futures Literacy ein Mittel, "um die heute vorherrschende Vorstellungsarmut zu überwinden und dazu beizutragen, neue Quellen für die Erfindung von Hoffnung zu erschließen, die eine wesentliche Voraussetzung für Frieden ist.“ 

Stefan Bergheim führte mit dem Unesco-Vordenker Zukünftelabore ("Futures Literacy Labs“) durch: Workshops, die Zukunftsfähigkeit fördern sollen. Er entwickelte Millers Ansatz weiter, orientiert am Kompetenzdreiklang Wissen, Fertigkeiten, Haltung. 2009 gründete der frühere Bankenstratege das Zentrum für gesellschaftlichen Fortschritt (ZGF). Zukunftsfähigkeit ist für ihn eine Kompetenz auf individueller und organisationaler Ebene. Das Ziel: unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben und im eigenen Kontext tragfähige Entscheidungen treffen. Aus Theorie und Praxis leitete Bergheim sechs Kompetenzfelder ab, die Zukünftebildung ausmachen: 

1. Komplexität und Unsicherheitskompetenz: Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Systemen erkennen. Diverse Perspektiven systematisch einbeziehen statt auf die eine Steuerungslogik zu setzen.
2. Multiple-Zukünfte-Kompetenz: Zukunft im Plural denken ("Zukünfte“). Erwartungen und Wünsche verschiedener Stakeholder sichtbar machen, statt eine Einbahn-Zukunft zu planen.
3. Imagination und Annahmenkompetenz: Innere Modelle und Bilder offenlegen. Erwartung und Wunsch auseinanderhalten, Wahrnehmungsfilter reflektieren.
4. Neurahmen und Experimentierkompetenz: Unerwartetes aktiv umdeuten, mit Prototypen und sicheren Experimenten reagieren, um im Ernstfall nicht in Schockstarre zu verfallen.
5. Neues und Emergenzkompetenz: Zukünfte explorieren (auch unwahrscheinliche), um Wahrnehmungsräume zu erweitern und überraschende Verknüpfungen entstehen zu lassen.
6. Wirkung und Handlungskompetenz: Energie bündeln, Ressourcen zusagen, Start-/Stopp-Entscheidungen treffen und Verantwortungen klären.

Zudem unterscheidet Bergheim vier Kompetenzniveaus: Basis (alltägliche Zukunftsvorstellungen), Einsteiger (bewusste Praxis), Fortgeschrittene (regelmäßige Anwendung) und Spezialisierte (Fokus auf antizipatorische Methoden).  

Zukunftsfähigkeit und Vorstellungskraft trainieren

Zukunftsfähigkeit und Vorstellungskraft kommen nicht von allein. Man muss sie trainieren, wie einen Muskel. Dass es daran im deutschsprachigen Raum oft mangelt, hat viele Gründe. "Wir werden von klein an aufs Faktische getrimmt“, sagt Professor Michael Shamiyeh. "Aber was ich nicht imaginiere, kann ich mir nicht wünschen – und keine Hoffnung hineinlegen.“ Schon während seines Architekturstudiums vor über 35 Jahren fragte er sich: Warum übersehen Fachleute so oft Innovationspotenziale und mögliche Zukünfte? Diese Frage brachte ihn ins strategische Management. 2017 gründete er das Center for Future Design (CFD) an der Kunstuniversität Linz – eine Forschungseinrichtung mit Partnern wie den Universitäten St. Gallen und Stanford. 2020 kam ein Unesco-Chair für Antizipationstechniken und Zukunftsgestaltung dazu.

In vielen Disziplinen – ob Finanzen oder Wirtschaft – analysiert man Bestehendes und trifft darauf basierend Entscheidungen für die Zukunft. Reine Anpassung. In stabilen Zeiten mag das reichen, in Phasen des Umbruchs nicht. Es braucht den Schritt ins Nichtexistente. Kunst, Design, Architektur kennen das: etwas erschaffen, das es noch nicht gibt. Mit Weitblick. Oder, wie es in der Zukunftsforschung heißt: "Cathedral Thinking“. Früher bauten Menschen Kathedralen – wohl wissend, dass sie deren Vollendung nicht erleben würden. Heute denken Politiker und CEOs in kurzfristigen Amtsperioden. "Die Anreizsysteme sind falsch gesetzt“, kritisiert Shamiyeh. So bleibt der Wille zur Zukunftsgestaltung begrenzt. Trendmanagement oder Forecasting verstärken nur, was schon da ist. "Wer Trends folgt, hinkt immer hinterher. Zukunftsfähigkeit meint nicht nur Anpassungsfähigkeit, sondern mittels Innovation Resilienz bilden gegenüber Veränderungen.“

Beispiel Batteriekästen in Automotive: Viele tüfteln daran, diese stabiler, sicherer und leistungsfähiger zu machen. Doch vielleicht sind sie in dieser Qualität bald überflüssig – etwa, weil andere Energiemanagementkonzepte wie induktive Straßenladesysteme oder energieeffizientere Fahrzeugformen kommen. In Zukunft entstehen Möglichkeiten, die es heute nicht gibt. Kürzlich organisierte Shamiyeh eine Lernreise nach China – für einen großen Luftfahrtkonzern. Ziel: verstehen, warum China oft schneller ist als Europa. Der Aha-Moment kam am Rand: Die Delegation traf Politik, Unis, Start-ups, Investoren und Unternehmen. Alle baten um Hilfe beim Aufbau einer Low-Altitude Economy – dem Geschäft mit Kleinstflugzeugen und Drohnen im Tiefflugbereich. Die teilnehmenden Führungskräfte erkannten die Relevanz erst, als sie den chinesischen Drohnenverband besuchten, dessen Größe sie beeindruckte. 

Was Zukunftsfähigkeit noch hemmt

Stefan Bergheim sieht Haupthemmnisse in knappen Ressourcen, Alltagsdruck und fehlender Legitimation – und vor allem in kulturell verankerten Glaubenssätzen, die die Imaginationskraft lähmen. In Deutschland fehle oft das Verständnis für Komplexität.

Organisationen behandelten lebendige Systeme wie Maschinen, suchten nach einer zentralen Steuerungslogik. "Führungskräfte sehen sich häufig als Retter – sie wollen Sicherheit geben und den Weg weisen.“ Das blockiere die Vorstellungskraft, die von Vielfalt lebt. Hinzu kommt: Viele Führungskräfte sind selbst unsicher. Sie delegieren Verantwortung an externe Berater – geben damit die Zukunft aus der Hand. Und versteifen sich womöglich auf eine Zukunft. Methoden wie Backcasting befördern das laut Bergheim. Man entwirft ein Idealbild und plant rückwärts, wie man es erreicht. Das funktioniert meist nur, solange Kohärenz und Vorhersagbarkeit von Entwicklungen gegeben sind, heute also selten. 

Ein weiterer Zukunftskiller: unausgesprochene Ängste. Das lähmt die Umsetzung. Denn wer sich vor der Zukunft fürchtet, trägt sie nicht mit. Die German Angst ist berüchtigt – oft verknüpft mit einem Mythos vergangener Zeiten. Florence Gaub, Direktorin des NATO Defense College, findet Zukunftsangst gefährlich: Wer glaubt, es war noch nie so schlimm wie heute, glaubt auch nicht mehr an Lösungen, sagte sie Ende September sinngemäß auf einer Konferenz des Ifo-Instituts zur europäischen Sicherheitspolitik. In ihrer Arbeit stößt die Zukunftsforscherin regelmäßig auf Scheuklappendenken – etwa durch die Fixierung auf militärische Hardware. Doch psychologische Kriegsführung sei genauso wichtig wie Waffen und Ausrüstung. Stärke als Kollektiv – etwa in der NATO – glaubhaft zu vermitteln, das hält sie für entscheidend. Doch es gebe keine positive Zukunftsvision, wie die Debatte über die Wehrpflicht zeige. Die Frage, die gestellt werden müsse, sei nicht "Würdet ihr für Deutschland kämpfen?“, sondern "Für welche Zukunft würdet ihr kämpfen?“. 

Wie Organisationen Zukunft gestalten – das erforscht Jan Oliver Schwarz. Er ist Professor für Strategic Foresight und Trendanalyse sowie Leiter des Bavarian Foresight Instituts an der Technischen Hochschule Ingolstadt. Der Ökonom und promovierte Zukunftsforscher konzentriert sich auf Strategic Foresight. Für ihn ist das ein systematischer Lernprozess: Er umfasst nicht nur Trendanalyse und Szenarien, sondern auch das Überprüfen eigener Annahmen – und die Verknüpfung mit der Strategie. Eine empirische Studie von Schwarz und Kollegen analysierte Foresight-Strukturen in den Forbes Global 2000. Das Fazit: Die Methodik ist verbreitet, doch der Nutzen bleibt oft begrenzt. Viele Unternehmen stoßen Strategiegespräche an – hinterfragen den Status quo jedoch selten konsequent. "Foresight ist wertvoll, wenn man Entscheidungsprozesse verändert – nicht, wenn man in Berichten stecken bleibt“, sagt Schwarz. Das Manko: tägliche Strategiearbeit und Perspektivenvielfalt. 

Zukünfte sichtbar machen

Doch wie überwindet man solche Hürden? "Wir orchestrieren Zukunftsreisen, kuratieren blinde Flecken“, sagt Michael Shamiyeh und nennt drei Schritte: mögliche Zukünfte untersuchen, darüber reflektieren und eine Vision formulieren, die sich bewusst von der Gegenwart abhebt. Der Einstieg kann im Hier und Jetzt mit Daten und Trends erfolgen, aus denen sich Auswirkungen aufs Unternehmen ableiten lassen. Oder man nutzt Szenarioplanung – eine Methode, die Pierre Wack in den 1970er-Jahren bei Shell entwickelte. Das Ziel: eine reflektierende Auseinandersetzung, in der Denkmuster und Annahmen über Vorstellungen möglicher und wünschenswerter Zukünfte sichtbar werden. Shamiyeh nennt das Future Casting. "Casting“ – der Begriff stammt aus Theater und Film – meint Auswahl für eine Rolle: Zukunftsbilder prüfen und jene auswählen, die tragfähig wirken. Es gilt, Vorstellungen über Zukünfte in Geschichten, Bildern oder Artefakten so zu externalisieren, dass andere sie verstehen, mitdenken und mitverhandeln können. Shamiyeh vernetzt Führungsteams auch unternehmensübergreifend, wie jüngst Vorstände aus 20 Unternehmen, die sich mit Elektromobilität befassen. Heraus kam kein Masterplan, aber eine Einsicht: Zukunftsfähigkeit entsteht, wenn alle ihre Stärken in Ökosysteme einbringen. Einige gründeten daraufhin Joint Ventures.

Stefan Bergheim führt sowohl offene Zukünftelabore durch, wo heterogene Gruppen die Methode mit Themen wie Bildung oder Führung testen, als auch Inhouse-Formate. Wichtig ist ihm, den Plural "Zukünfte“ zu positionieren, weil wir alle andere Vorstellungen von Zukunft haben. "Die Vielfalt der Zukünfte ist für die Teilnehmenden oft ein Aha-Moment.“ Ausgangspunkt für Unternehmen ist die Klärung von Intention, Teilnehmendenkreis und Anschlussverwendung der Ergebnisse mit Verantwortlichen wie der Unternehmensführung. Erst danach entsteht das Format. "Wir schauen, was an Wissen in der Organisation da ist“, sagt Bergheim. Mitarbeitende gelten ihm als Sensoren. 

Operativ arbeitet er in Kleingruppen von maximal fünf Personen, bewusst gemischt nach Funktionen. Die Labore folgen grob vier Phasen: Aufdecken (wahrscheinliche und wünschenswerte Zukünfte), Experimentieren (mit bisher undenkbaren Zukünften), Abgleichen (von imaginierten Zukünften und Gegenwart) und Handeln (Ableitung konkreter Schritte). Nicht immer geht es streng nach Phasenplan. Übungen trennen Erwartung und Wunsch, machen implizite Modelle sichtbar. Man muss die richtigen Personen in den Prozess holen – solche, die hilfreiche, vielfältige Perspektiven auf die Leitfrage bieten. Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen, Erfahrungen und Hintergründen. Und: Idealerweise sollten diejenigen dabei sein, die später Entscheidungen für die Weiterverarbeitung der Ergebnisse treffen. "Wer an der Entstehung beteiligt ist, macht sich das Ergebnis eher zu eigen.“

Typische Formate dauern einen Tag oder zwei halbe. International verteilte Teams arbeiten auch mal in mehreren dreistündigen Onlinesessions über Zeitzonen hinweg. Unter vier Stunden empfiehlt Bergheim sie selten, weil Tiefe, Kennenlernen und Ergebnisse sonst oft fehlen. Die Herangehensweise hängt stark von der Zielgruppe ab – ihrem Kompetenzniveau in Zukunftsfähigkeit und ihrem kulturellen Background. Als Bergheim etwa für ein regionales Netzwerk der Automobilzulieferindustrie ein Zukünftelabor gestaltete, waren überwiegend männliche Ingenieure dabei. Sie sollten ihre Zukunftsvorstellung malen. "Da kann man nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern muss sie langsam hinführen.“

Wer bin ich und wenn ja, wie viele?

"Vor allem langfristig orientierte Organisationen nutzen Strategic Foresight“, sagt Jan Oliver Schwarz vom Bavarian Foresight Institut. Er nennt zum Beispiel Firmen in Automobilindustrie, Energiebranche und Luftfahrt. Auch Familienunternehmen hat er untersucht. Eine Fallstudie über ein deutsches Traditionsunternehmen zeigt: Zukunftsgestaltung läuft dort nicht über Workshops, sondern über Kaffeerunden und Biergartengespräche. Entscheidungen entstehen intuitiv – gestützt auf Erfahrung und Werte. "Wir überlegen nicht, wie die Zukunft wird, sondern wie wir sie wollen“, zitiert die Studie ein Familienmitglied. "Future Making“ lautet der Fachbegriff dafür. Formale Methoden gelten als hinderlich, weil sie informelle Entscheidungen stören könnten. Werte wirken als Filter. Offenheit gegenüber Neuem ist da – aber immer im Rahmen der Tradition. "Die Identität des Unternehmens fungiert als entscheidender Filter für Innovations- und Zukunftsentscheidungen.“ 

Während Konzerne und große Mittelständler Strategic Foresight längst in Stabsstellen oder Innovationsabteilungen verankert haben, hinkt die Mehrheit der KMU hinterher. Eine Literaturanalyse zeigt: Foresight kann KMU strategisch, organisatorisch und innovativ stärken – wenn Kultur, Führung und Ressourcen zusammenpassen. "Viele sehen Foresight aber als intellektuelle Spielerei, nicht als Kernaufgabe“, sagt Schwarz. Das Gesamtbild ist uneinheitlich, häufig mit einem Mix an Ansätzen. Mal ist Zukunftsgestaltung eng mit Kompetenzentwicklung durch Trainings verknüpft, mal entsteht Futures Literacy im Tun. Manche Firmen verankern das Thema in der Innovationsabteilung, andere in HR. 

KfW – Strategic Foresight in die Organisation tragen

Die Förderbank KfW etwa versteht sich angesichts rasanter Entwicklungen von Technologien wie KI, Blockchain oder Quantencomputing als strategischer Partner von Politik und Unternehmen bei der digitalen Transformation. "Wir haben gemerkt, dass wir einen klaren Innovationsprozess brauchen – einen, der Beteiligung ermöglicht, transparent ist und intern akzeptiert wird“, sagt Thomas Dapp. Der Volkswirt treibt im Innovation Hub der KfW die Vorausschauarbeit. Dort arbeiten zehn Kolleginnen und Kollegen – Projektmanager, Agile Coaches, IT-Fachleute – daran, als interner Dienstleister die Innovationspipeline für die KfW zu füllen. Seit zwei Jahren experimentiert das Innohub stark mit Foresight-Prozessen. "Das hilft uns dabei, Impulse zu setzen und schneller mit den Fachbereichen auf Augenhöhe in Kontakt zu kommen“, sagt Dapp. 

Strategic Foresight ist dem eigentlichen Innovationsprozess vorgelagert und basiert auf drei Säulen: strategische Nutzung, Innovationsförderung und Futures Literacy. Dafür bezieht das Innohub Daten eines Trendproviders und passt sie auf die Belange der Förderbank an. Ein methodisches Element ist das "Szenario Game“ des Bavarian Foresight Institute – ein frei verfügbares Toolkit mit wissenschaftlich fundierten Methoden und spielerischen Elementen. Die Teilnehmenden arbeiten kollaborativ mit zwei Canvas-Templates und Trendkarten. Das Innohub schlägt vorab "Challenges“ vor und stimmt sie mit den Fachbereichen ab. Anhand von Trends und Technologien als Kerntreiber, die eine hohe oder niedrige Ausprägung haben können, arbeiten die Teilnehmenden in Kleingruppen Szenarien aus. Es folgt ein gemeinsamer Austausch, um das Gesamtbild zu schärfen. "Je vielfältiger die Gruppen sind – fachlich, hierarchieübergreifend, skillbasiert –, desto spannender die Diskussionen“, so Dapp. Mit dem sogenannten "Zukunftstrichter“ ("Futures Cone“) ordnen die Teilnehmenden die Szenarien von plausibel bis wünschenswert. Und sie klassifizieren die Szenarien in vier Archetypen: Chaos, Transformation, business as usual, Gleichgewicht. So zeigt sich, ob wichtige Zukunftsbilder noch fehlen. Die Ergebnisse fließen in vertiefte Analysen und gegebenenfalls in die Innovationspipeline. Dabei fokussieren sich die Verantwortlichen vor allem auf die Maßnahmen, die in allen erarbeiteten Szenarien sinnvoll sind.

Kürzlich arbeitete das Innohub mit Inno-Einheiten externer Banken an der Frage: Wie sieht Innovationsarbeit 2040 aus? Die Treiber: "Future Skills & Reskilling“ und "Age of Disorder“, politische Instabilität und Polykrisen. Aus den Szenarien leiteten sich konkrete Optionen ab, was heute zu tun ist, wenn KI-Kompetenzen sich ständig ändern. Und welche Infrastruktur Experimentieren in regulierten Umgebungen braucht. "Das ist keine Rocket Science. Wer das ein paarmal macht, kann es selbst anwenden“, meint Thomas Dapp. Zudem bietet das Innohub Workshops an, in denen Mitarbeitende lernen, Trends nach Reifegrad zu bewerten und hilfreiche Narrative dafür zu entwickeln. Thomas Dapp hat eine Ausbildung zu Zuküftelaboren bei Stefan Bergheim und am Bavarian Foresight Institute als Szenario-Analyst absolviert. Doch nicht alle müssen so tief einsteigen.

DB-Systel – Verantwortungsübergang schaffen

"Wir nutzen nicht die eine Foresight-Methode, sondern den ganzen Werkzeugkasten – je nach Fragestellung“, sagt Jörg Blechschmidt, Foresight Expert bei DB Systel. Als Product Owner leitet er das Team Digital Foresight mit etwa zweieinhalb Vollzeitstellen. Auftrag: Zukunftsimpulse für die Strategie der Digitaltochter der Deutschen Bahn liefern, Bereiche bei Unsicherheit begleiten. Zum Einsatz kommen unter anderem Szenarioanalysen, Backcasting, das Futures Wheel und Causal Layered Analysis. Oft beginnt der Prozess mit der Erstellung eines Trendportfolios. Ähnlich wie dies die BMW Group bei ihrem bekannten Trendradar tut, identifiziert das Foresight-Team relevante Trends und Einflussfaktoren, führt interne und externe Expertengespräche und bezieht deren Perspektiven ein. Häufig präsentieren die Verantwortlichen einen ersten Entwurf zur Diskussion – und vertiefen ihn weiter. Die Ergebnisse packen sie zum Beispiel in ein 3x4-Raster, in dem jedem Feld eine generische Handlungsempfehlung zugeordnet ist – als Startpunkt für die Diskussion. So lassen sich Prioritäten setzen und strategische Entscheidungen fundieren. 

Für tiefere Strategiefragen läuft ein strukturierter Szenarioprozess über mehrere Monate, mit kurzen, interaktiven Formaten. "Szenarioanalysen liefern konkrete Ergebnisse. Aber dieser Prozess macht auch was mit den Teilnehmenden: Sie entwickeln eine offenere Haltung für Zukunft“, so Blechschmidt. Man lerne, in Alternativen zu denken. Schon kurze Zukunftsreisen schärfen dem Foresight-Experten zufolge das Verständnis für Chancen, Risiken und Handlungsspielräume. "Viele fragen sich später, wie sie vorher Strategie ohne Foresight gemacht haben.“

Um nicht nur "angenehme Welten“ zu modellieren, bringen die Workshopleitenden bewusst Gegenwelten ins Spiel. Häufig setzen Teilnehmende ihre eigene Relevanz in der Zukunft voraus – und blenden andere Möglichkeiten aus. Dann ist es Moderationsaufgabe, auch unbequeme Szenarien durchzuspielen und Rollenannahmen kritisch zu hinterfragen. "Wir dürfen unsere gewünschte Zukunft nicht mit der wahrscheinlichen verwechseln“, sagt Blechschmidt. Jeder Szenarioprozess endet mit drei bis fünf konkreten Empfehlungen fürs operative Geschäft. Trends und Technologieentwicklungen – etwa künstliche Intelligenz – beobachtet das Team systematisch. "Unsere Artefakte – Trendimpulse, Szenarien, Studien – müssen in Entscheidungen münden“, sagt Blechschmidt. Dafür braucht es einen klaren Verantwortungsübergang: Strategische Leads sollen übernehmen, Innovationseinheiten wie "Skydeck“ Prototypen entwickeln. Es ist also beides: Eine Outside-in-Analyse und ein Inside-out-Programm. Da DB Systel eine agile Organisation ist, in der definierte Teams für die Umsetzung zuständig sind und es wenig zentralen Durchgriff gibt, heißt das auch: Die Stakeholder früh einzubeziehen, die später ein gewünschtes Zielbild umsetzen. 

Bayern LB – Zukunftsfähigkeit als Teil der Kultur

"Zukunftsfähigkeit ist kein Sonderprogramm. Sie muss Teil unserer DNA sein“, sagt Anne Stetter, Abteilungsleiterin Cultural Change & People Development der Bayern LB. Vor drei Jahren stellte die Bank ihre Strategie als Fortschrittsfinanzierer auf. Das Ziel: stärker in Zukunftsbranchen investieren – etwa in erneuerbare Energien, Schieneninfrastruktur und E-Mobilität. "Wir wollen Zukunft aktiv gestalten, nicht nur auf Veränderungen reagieren.“ 

Stetters Auftrag: Diese Ambition in Kultur, Strukturen und Kompetenzen übersetzen and alle Beschäftigten entsprechend entwickeln. Neben technischen Skills stehen auch KI-Verständnis, Data Literacy und Versiertheit im Umgang mit Kollaborationstools im Fokus, um Entscheidungen datenbasiert und vernetzt zu treffen. Mitarbeitende sollen in Alternativen denken und Entscheidungen danach ausrichten können. Im kulturellen Leitbild der Bank heißt das Stichwort "Weitblick“. Gemeint ist Aufgeschlossenheit für Neues, Interesse für Menschen, Themen und die Umwelt, aber auch der Mut, etwas Neues zu wagen. Für jedes Joblevel gibt es klare Anforderungen – vom Junior, der vorgegebene Szenarien prüft, bis zur Führungskraft, die daraus passende und zukunftsgerichtete Strategien entwickelt. Alle sollen Trends erkennen und aktiv in ihrer Arbeit verfolgen. "Wenn Mitarbeitende morgens eine Schlagzeile lesen und sofort die Implikation für ihr Geschäftsfeld prüfen, bleibt die Organisation beweglich“, so Stetter.

Bei Innovation Days oder Pitchrunden können Beschäftigte ihre Perspektiven einbringen – auch über Teamgrenzen hinweg. Führungskräfte sollen laufend Prozesse hinterfragen und bearbeiten. Wie die Bayern LB dabei vorgeht, welche Methoden sie nutzt und welche Unterstützung sie sich holt, hängt vom Thema ab. Meist spielen externe Studien von Zukunftsinstituten und Szenariotechnik eine Rolle – manchmal begleitet auch die Design-Thinking-Einheit. Wenn neue Technologien oder Entwicklungen auftauchen, gibt es zunächst einen Impuls. Danach folgen Brainstormings entlang von Rollen und Funktionen. Spielerische Formate wie visuelle Zukunftsgalerien, digitale Escape Rooms oder Quizrunden dienen dazu, Einstiegshürden zu senken und Neugier zu wecken. Im Szenario-Planning denken Teams positive Zukünfte durch – aber auch Risiken. Was passiert, wenn KI Arbeit verdichtet oder Jobs ersetzt? Welche digitalen Kompetenzen braucht es? Welche Folgen hätten neue Regulierungen oder ökologische Auflagen? Der Stresstest reicht bis zu Szenarien, in denen der Bank die Lizenz entzogen würde. "Wir üben beides: den Umgang mit Risiken und die kreative Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit“, so Anne Stetter. Meist folgt eine SWOT-Analyse, die Chancen und Risiken konkretisiert – und in Maßnahmen für verschiedene Bereiche mündet. Die Veränderungshebel liegen meist im Operativen oder in der Struktur: Arbeitsweisen und Partnerschaften kommen auf den Prüfstand. In etwa einem Drittel der Fälle arbeiten Beschäftigte an neuen Services oder Produktvarianten für das Firmenkundengeschäft.

Haufe Group – Zukunftsfähigkeit in der Kompetenzentwicklung

Auch das Geschäftsfeld der Haufe Group, das Content, Software und Weiterbildungsangebote im B2B-Berich umfasst, ist stark technologiegetrieben. Mit dem Programm "Zukunft entdecken - Eine Future Work Skill Journey” will das Unternehmen sicherstellen, dass Mitarbeitende zukünftige Anforderungen sicher meistern, innovative Ideen vorantreiben und Veränderungen als Chance nutzen. "Wir adressieren Futures Literacy konkret mit der Frage, welche Kompetenzen Mitarbeitende künftig in ihrem Einsatzgebiet brauchen“, erklärt Mira Vanessa Gampp, Consultant Personal Development der Haufe Group. 

Mit dem Personalentwicklungsteam hat sie dafür konkrete Lernangebote entwickelt– etwa eine sechsmonatige Lernreise. Sie steht allen Beschäftigten der Haufe Group offen und kombiniert Präsenz- und Onlinephasen. Los geht es mit eineinhalb Präsenztagen, in denen sich die Teilnehmenden Zukunftsdenken, Szenarioarbeit und individuelle Lernziele erarbeiten. Dabei kommen Methoden wie das Futures Wheel, Persona-Rollen- und Szenariokarten zum Einsatz. Teil dieses Moduls ist auch eine Selbsteinschätzung mit dem Future Skill Kompass der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW). Auf der Basis wählen Mitarbeitende einen individuellen Lernpfad – etwa zu Themen wie Ambiguitätskompetenz, Change-Kompetenz oder agiles Arbeiten. Daran schließt sich eine Selbstlernphase über eine Lernplattform an, in der Mitarbeitende eigenständig Inhalte zu ihrem gewählten Future Skill vertiefen und in Peer-Gruppen reflektieren. Eine virtuelle Zwischeneinheit bietet Raum für Austausch und neue Impulse – etwa zum Einsatz von KI als Lernbegleiter – bevor die Lernreise mit einem digitalen Check-out abschließt, wobei die Teilnehmenden weitere Entwicklungsziele formulieren. 

Führungskräfte können das Angebot konkret nutzen, um in ihrem Team mögliche Zukünfte und Kompetenzbedarfe in den Blick zu rücken. Die Personalentwicklung unterstützt dabei zum Beispiel mit Brownbag-Sessions als Auftakt. "Methoden der Zukünftebildung üben die Mitarbeitenden dabei ganz konkret an ihrer Entwicklung und der ihres Teams“, erklärt Gampp.

Über Unternehmensgrenzen hinweg

Viele Unternehmen, die Zukunftsfähigkeit angehen, nutzen intern und extern verschiedene Vernetzungskreise – themen- oder branchenbezogen. Daneben existieren kuratierte Netzwerke wie die Foresight Academy mit 15 großen Unternehmen wie Allianz, Beiersdorf oder Siemens, die auf Initiative von Audi entstanden ist. Das Netzwerk arbeitet mit stark moderierten, zweijährigen Themenzyklen. Ein ähnlicher Austauschkreis mit Unternehmen wie Münchener Rück, BMW und der Deutschen Telekom ist das "Foresight Experts Meetup“, das Jörg Blechschmidt von DB Systel initiiert hat. Es handelt sich um eine stärker informelle Austauschrunde unter gleichberechtigten Experten auf Augenhöhe – ohne Mitgliedsbeiträge, Verträge und Verwaltung. 

Auch die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) ist gerade dabei, ein Zukunftsnetzwerk zu gründen, speziell für HR-Fachleute. Die Fragestellung: Wie verändert sich Personalarbeit in Zukunft – und wie kann HR Zukunftsfähigkeit in der eigenen Organisation stärken? Vorgeschaltet war eine Basisstudie in Kooperation mit dem Zukunftsinstitut Wien, die zwölf zentrale Trends beschreibt – vom globalen Talentökosystem bis zu neuen Formen der Zusammenarbeit. "Das ist die Grundlage für den Think Tank HRM der Zukunft. Die Beteiligten agieren sehr selbstorganisiert – eher wie bei einer mentalen Reise“, sagt Projektleiterin Susanne Blüml. In dem Future Circle engagieren sich erfahrende HR-Führungskräfte und Young Professionals aus zwölf Organisationen – darunter Bayern LB, Dräger, Rewe Digital, Rossmann, Flughafen München und die Stadtwerke Düsseldorf. Etwa ein Drittel kommt aus der Forschung, die andere aus dem gehobenen Mittelstand. Gemeinsam arbeiten sie mit verschiedenen Methoden der Zukunftsforschung, vom Erspüren möglicher Zukünfte bis zur Ableitung konkreter Handlungsfelder. "Wir wollten nicht gleich in die Lösung springen“, berichtet Blüml, die eine Weiterbildung zur Zukunftsmanagerin am Zukunftsinstitut in Wien absolviert hat. "Zuerst geht es um den Problemraum: Was muss sich ändern? Dann um das Zukunftsbild: Wie sähe die bestmögliche Arbeitswelt aus? Erst im dritten Schritt fragen wir, was wir davon real umsetzen können.“

Für den Praxistransfer ist zunächst ein Thesenpapier geplant – mit Anregungen, wie Personalabteilungen Trends für ihre Unternehmen umsetzen können. Dann sollen zusätzliche Events, Publikationen und digitale Austauschformate mit den DGFP-Mitgliedern folgen. 

Tipps für das Lern- und Gestaltungs-Setup 

Neben Vernetzung und Perspektivenvielfalt geben Experten für Futures Literacy weitere Empfehlungen:

1. Reframing beginnt oben – und unten
Reframing auf Vorstandsebene ist ein wichtiger Startpunkt – aber der sollte systematisch in die Organisation getragen werden. Miachel Shamiyeh fordert deshalb einen bidirektionalen Ansatz: Top-down und Bottom-up müssen ineinandergreifen.

2. Kultur und Vertrauen als Nährboden
Laut Jan Oliver Schwarz zeigen Studien, dass Bottom-up-Prozesse sogar oft stärker wirken als Top-down-Vorgaben. Ob sie entstehen, hängt von Kultur und Vertrauen ab. Häufig sind es einzelne Führungskräfte, die Sinn stiften und Bewegung in Richtung Zukunft auslösen.

3. Nicht zu viel Distanz
Der Zeithorizont muss gut überlegt sein: "Zu große zeitliche Distanz birgt das Risiko, dass Menschen innerlich aussteigen – und zu viel Nähe führt dazu, dass sich zu wenig verändert“, warnt Shamiyeh. Auch Anreizsysteme müssten so angepasst werden, dass sie längerfristiges Denken stärker belohnen.

4. Die Kunst der gezielten Überforderung
Für Stefan Bergheim ist eine gute Moderation der Zukünftelabore entscheidend. Sie führe bewusst in die "Groan Zone“ (von englisch "stöhnen“) – in produktive Überforderung. Dort könne Lernen entstehen. "Die Kunst ist zu entscheiden, wie viel Irritation eine Gruppe aushält“, so Bergheim.

5. Vom Backcasting zum Sidecasting
Bergheim plädiert – in Anlehnung an Komplexitätsforscher Dave Snowden – für Sidecasting statt starrem Backcasting: einen flexiblen Lernprozess, der auf mögliche Einflussfaktoren reagiert und zwischen wahrscheinlichen und wünschenswerten Zukünften unterscheidet. Das ist oft ein "Aha-Erlebnis“, weil "man erst dann bemerkt, wie sehr implizite Annahmen uns limitieren.“

6. Set-up muss zum Unternehmen passen
Am Ende zählt nicht nur der Maßnahmenplan, sondern auch die Reflexion über Energie und Widerstände. Wenn alle über KI sprechen, aber niemand daran arbeiten will, ist das laut Bergheim ein Zeichen für Kommunikationsbedarf. Welcher Weg passt, hängt vom Kontext ab – oder, wie Jörg Blechschmidt sagt: "Kultur, Entscheidungswege und Budgetlogik bestimmen das richtige Set-up.“ 

7. Zukunftsfähigkeit entsteht durch Praxis
"Zukunftsfähigkeit lernt man nicht in der Theorie. Es braucht konkrete Cases“, betont Michael Shamiyeh. Zukunftsarbeit dürfe nicht mit einem Event enden: "Einmal-Workshops bringen nichts. Danach ist wieder business as usual.“ Entscheidend sei eine permanente strategische Konversation, die Annahmen überprüft und Alltagshandeln prägt.

Ein zentraler Erfolgsfaktor kommt hinzu: Budgets und Ressourcen für Kompetenzaufbau und Innovationsmanagement. Viele Entscheider fordern belastbare Kennzahlen, bevor sie diese bewilligen. Doch wie misst man Zukunftsfähigkeit? Abschlussquoten von E-Learnings und Lernreisen, Zufriedenheit der Teilnehmenden oder Weiterempfehlung gehören zu den häufig erhobenen Zahlen. Im Innovationsmanagement schlagen zum Beispiel die Zahl der Pilotierungen oder Produkte und Dienstleistungen zu Buche. "Weniger leicht lässt sich erheben, ob die Innovations- und Anpassungsfähigkeit mit den neuen Skills steigt“, sagt Mira Gampp von der Haufe Group.

Howard Yu, Professor für Management und Innovation an der IMD Business School, hat einen "Future Readiness Index“ entwickelt ( siehe Interview). Das forschungsbasiertes Indikatorensystem umfasst unter anderem Finanzdaten, Erwartungen der Anleger hinsichtlich des künftigen Wachstums, Diversity der Mitarbeitenden, Aktivitäten für Forschung und Entwicklung, Innovationsergebnisse sowie die Qualität des Cash- und Schuldenmanagements des Unternehmens. Denn auffällig ist, dass einige Unternehmen viel in Zukunftsaktivitäten investieren und trotzdem maßgebliche Entwicklungen verpassen. "Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit sind nicht dasselbe“, erklärt Shamiyeh. Manche Firmen sind technologisch führend – und doch nicht zukunftsfähig, wenn sie technologische oder gesellschaftliche Umbrüche nicht erkennen. "Was sagt es aus, wenn wir 2025 sieben Projekte haben und 2024 nur drei?“, fragt Dapp von der KfW. Entscheidend sei der Impact pro Projekt – also Intensität, Skalierung und Anschlussfähigkeit. 

Auch Jörg Blechschmidt sagt: "Kausalitäten sind selten linear.“ Ein OKR-Versuch bei DB Systel brachte "wenig Sinnvolles“, um den Erfolg von Strategic Foresight zu belegen. Stattdessen kombiniert das Team strukturiertes Stakeholder-Feedback mit Erfolgsgeschichten: Welche Entscheidung geht nachweisbar auf welchen Impuls zurück? Wie bei "Green IT“: Eine Trendstudie zeigte die künftige Relevanz nachhaltiger IT und überzeugte das Management, Personal aufzustocken und das Thema strategisch zu verankern. Bei der Bayern LB ist "Zukunftsfähigkeit“ Thema im jährlichen Performance-Dialog und in anlassbezogenen Entwicklungsgesprächen. "Wichtig ist nicht allein die Teilnahme an Seminaren, sondern wie schnell Teams mit Wissen und Erfahrungen tragfähige Optionen identifizieren – und diese umsetzen“, betont Stetter. Das KfW-Innohub wiederum beobachtet, ob dezentral mehr Workshops laufen, bereichsübergreifende Communities of Practice entstehen und sie Foresight-Methoden ohne externe Moderation sicher anwenden können. 

Qualität zählt also mindestens genauso wie Quantität. Dabei hat es vor allem ein Effekt von Zukunftsbeschäftigung in sich: Wer öfter durchspielt, was alles kommen könnte, fühlt sich vorbereiteter und handlungsfähiger, weiß Florence Gaub vom NATO Defense College. Und: "Je mehr Einfluss wir glauben zu haben, desto optimistischer sind wir.“ 

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 6/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App Personalmagazin - neues lernen.

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