Emotionale Intelligenz als Schlüssel zu erfolgreicher Führung?

Seit Daniel Goleman 1995 sein Buch "Emotionale Intelligenz" veröffentlichte, polarisiert kaum ein Begriff die Personalentwicklung so stark. Während die einen in der emotionalen Intelligenz den Schlüssel zu erfolgreicher Führung sehen, kritisieren andere das Konzept als wissenschaftlich wenig belegt. Nun hat Goleman nachgelegt und mit Co-Autor Cary Cherniss in dem Band "Emotionale Intelligenz @ Work" Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzepts dargestellt. 

Das Konzept der emotionalen Intelligenz basiert auf einer intuitiv einleuchtenden Beobachtung: Menschen, die in herkömmlichen Tests für einen Intelligenzquotienten mit hohen Werten abschneiden, sind nicht automatisch im Beruf erfolgreicher als solche mit niedrigen Werten. Offensichtlich spielen für eine Karriere auch andere Faktoren eine wichtige Rolle. Daher hat Daniel Goleman den Begriff der emotionalen Intelligenz und den zugehören EI-Quotienten entwickelt. Unter emotionaler Intelligenz versteht er die Fähigkeit, eigene wie auch fremde Emotionen zu verstehen und seine Gefühle zu regulieren sowie angemessen zu reagieren.

Kritik an der Definition von emotionaler Intelligenz

Am Begriff "Intelligenz" in Zusammenhang mit der Wahrnehmung und Regulierung von Gefühlen stößt sich Professor Gerhard Blickle, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologe an der Universität Bonn: Es gebe zwar einen Zusammenhang zwischen Karriereerfolg und emotionaler Intelligenz, erkennt er an und präzisiert: "Wenn man unter Erfolg versteht, dass jemand gut verdient und eine hohe Position einnimmt." Der Zusammenhang sei jedoch schwach. 

Den Begriff "emotionale Intelligenz" hält er für falsch, denn "eine Intelligenz kann nur eine Fähigkeit sein, bei der man etwas richtig oder falsch machen kann, etwa das Lösen einer Mathematikaufgabe." Die Fähigkeiten, die Goleman unter emotionaler Intelligenz versteht, sieht Blickle eher als Persönlichkeitsmerkmale. "Selbstkontrolle etwa ist keine Eigenschaft von Intelligenz", verdeutlicht der Psychologieprofessor. Wenn man emotionale Intelligenz als die Fähigkeit definiere, Emotionen aus Gesichtern, Stimmen oder Körperhaltungen korrekt zu erkennen, könne man diese in der Tat als Intelligenz bezeichnen. Denn das Erkennen der Emotionen könne eben richtig sein oder nicht. 

Jedoch bestehe ein Zusammenhang zur kognitiven Intelligenz, weil das Wissen über den Ausdruck von Emotionen Voraussetzung sei, um diese richtig zu erkennen. "Daher kann man nicht sagen, dass emotionale Intelligenz wichtiger ist als kognitive", betont Blickle. "Ich halte es für sinnvoller, emotionale Intelligenz als Teil von sozialen Fertigkeiten zu betrachten." Seiner Ansicht nach ist es allerdings in bestimmten Berufen wichtiger als in anderen, diese Art der emotionalen Intelligenz zu besitzen, etwa im Vertrieb und Verkauf. "Der Verkaufserfolg ist nicht von kognitiver Intelligenz abhängig, hier steht der Umgang mit Menschen im Vordergrund."

Netzwerke als Karriereturbo

Blickle sieht als wichtigste Grundlage für den beruflichen Erfolg das Networking. "Die Ausschau und Pflege von beruflichen Kontakten bringt entscheidend die Karriere voran." Ein berufliches Netzwerk bringe Zugang zu Informationen, Assets und persönlicher Unterstützung: "Das ist der Turbo jeder Karriere, unabhängig von der Branche und Unternehmensgröße", betont der Psychologe. Und Networking gelinge leichter, wenn man emotionale Intelligenz besitze. Erfolgreiche Führungskräfte hätten ein Netzwerk von rund 1.200 Kontakten.

Emotionale Intelligenz lässt sich trainieren

In den vergangenen Jahren haben sich zahlreiche Studien mit dem Thema "Emotionale Intelligenz" befasst und auch einige Metaanalysen wurden veröffentlicht. Daher ist nun erwiesen, dass die unter diesem Begriff zusammengefassten Fähigkeiten eindeutig messbar sind. Auch ein Zusammenhang zum Erfolg im Beruf ist nachgewiesen: "Die Ergebnisse zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Erfolg in der beruflichen Karriere gibt, jedoch ist der Zusammenhang nur mittelstark ausgeprägt", erklärt Heiko Weck­müller, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Koblenz. Er sieht emotionale Intelligenz als Konzept in Ergänzung zu den Konstrukten der allgemeinen Intelligenz und etablierten Persönlichkeitseigenschaften.

Laut Weckmüller ist belegt, dass "Führungskräfte, die emotionale Intelligenz aufweisen, leistungsfähigere und zufriedenere Mitarbeitende haben." Umstritten ist noch, welche Rolle genetische Veranlagung bei der Ausprägung von emotionaler Intelligenz spielt. Für Menschen mit einer eher wenig ausgeprägten emotionalen Intelligenz gibt es immerhin Abhilfe. Weckmüller sagt: "Die gute Nachricht: Emotionale Intelligenz lässt sich trainieren. Die schlechte: Wir wissen noch nicht genau, welche Trainingsmethoden besonders effektiv sind."

Wissenschaftlicher Test zur Messung von emotionaler Intellingenz

Doch Hochschulen bieten inzwischen Trainings zum Thema an. Die US-Universität Yale hat einen Test entwickelt, um emotionale Intelligenz zu messen, den so genannten Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). Für Deutschland hat Professorin Astrid Schütz vom Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psychologische Diagnostik, Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie der Universität Bamberg, daran mitgearbeitet, den Test auf die hiesigen Verhältnisse anzupassen. Der Test misst Fähigkeiten zum Wahrnehmen, Nutzen, Verstehen und Regulieren von Emotionen. Schütz schränkt dabei ein: "Diese Tests beruhen auch auf Selbsteinschätzung, und die kann schon mal danebenliegen." Gleichzeitig ordnet sie auch das Konzept nochmal ein: "Unsere Forschungen zeigen, dass das Konzept der emotionalen Intelligenz wichtig ist, jedoch nicht wichtiger als die kognitive Intelligenz."

Das Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie der Universität Bamberg bietet Trainings an, um die emotionale Intelligenz zu verbessern. Denn diese kann gezielt erweitert werden. "Man muss natürlich eine Verbesserung auch wollen", präzisiert die Professorin. Teilnehmende, die sich aus eigenem Antrieb anmelden und motiviert sind, schneiden besser ab.

Schütz hebt die Nachhaltigkeit des Trainings an der Universität Bamberg hervor. Dafür nennt sie drei Gründe: Zum einen werden die Erfolge evaluiert, um die Trainings bei Bedarf zu optimieren. Zweitens ist das Training maßgeschneidert. "Ein Training von der Stange ist weniger wirksam." Und drittens wird im Nachgang ein Follow-up durchgeführt. Die Absolventinnen und Absolventen erhalten Nachrichten, in denen noch einmal wichtige Elemente des Trainings wiederholt werden. Erfolgreich ist auch eine Teilnahme zu zweit: Die "Buddys" unterstützen sich nach dem Training im Unternehmensalltag gegenseitig, das Gelernte umzusetzen.

Emotionale Intelligenz als strategischer Erfolgsfaktor

Personalberater sind darauf angewiesen, ideale Kandidatinnen und Kandidaten für Führungspositionen zu finden. Dabei sind soziale beziehungsweise emotionale Kompetenzen wichtig, wie Ansgar Sassen, Partner bei Odgers und Leiter des Bereiches Leadership Advisory in Deutschland, betont. Denn gerade in Zeiten der Veränderung und Transformation müssten Führungskräfte nicht nur Konzepte und Strategien entwickeln, sondern auch Stimmungen und Emotionen wahrnehmen und adäquat darauf eingehen können und unterschiedliche Zielgruppen zwischenmenschlich in der Kommunikation überzeugen können. Die Wahrnehmung und der reflektierte Umgang mit Emotionen – sowohl den eigenen als auch denen im Team oder bei wichtigen Stakeholdern – sei daher längst kein weicher Faktor mehr, sondern eine zentrale Voraussetzung für wirksame Führung. 

"Wer die Stimmung im Team nicht lesen oder positiv beeinflussen kann, verliert besonders in digitalen Strukturen schnell den Anschluss", sagt Sassen. "Deshalb raten wir Unternehmen, emotionale oder soziale Kompetenzen wie etwa Empathie genauso ernst zu nehmen wie fachliche Expertise oder klassische Managementkompetenzen." Der Berater hebt hervor, dass technologisches Know-how und fachliche Expertise häufig besser erlernbar sind, die persönliche Wirkung auf andere Menschen, Kommunikationsfähigkeit und Selbststeuerung hingegen ungleich schwieriger. "Deshalb empfehlen wir, diese Kompetenzen im Auswahlprozess nicht als 'Nice-to-have' oder 'weiche' Faktoren abzutun, sondern als strategischen Erfolgsfaktor zu behandeln", sagt Sassen. "Sie sollten systematisch in den Auswahlprozess integriert werden."

Dabei betont er, es sei wichtig, diese Kompetenzen wissenschaftlich fundiert zu erfassen im Rahmen von Auswahlprozessen. "Nur so lassen sich blinde Flecken oder Verwechselungen mit hoher Extraversion, Eloquenz oder schlicht Sympathie vermeiden." Schließlich werde die Abgrenzung von emotionaler Intelligenz zu anderen Begriffen in der Wissenschaft noch immer kontrovers diskutiert.

Wie wichtig diese Erfassung ist, zeigt sich daran, dass in Auswahlverfahren nach Sassens Erfahrung auch fachlich oder strategisch vielversprechende Kandidatinnen und Kandidaten plötzlich deutliche Grenzen zeigen, wenn es darum geht, wirklich Resonanz zu erzeugen. "Umgekehrt schaffen es andere, Menschen emotional zu erreichen, Orientierung zu geben und Vertrauen aufzubauen." Das hat Sassen in seinen 25 Jahren Assessment-Erfahrungen immer wieder erlebt. "Solche Wendepunkte sind oft entscheidend für die Besetzung wirklich wirksamer Führungsrollen."

Unterschiede zwischen den Generationen

"Studienergebnisse legen nahe, dass die emotionale Intelligenz von Führungskräften einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeitenden hat", weiß Daniel Dürr, Principal bei Mercer Deutschland GmbH. Für ein großes deutsches Unternehmen entwickelt er derzeit eine Definition neuer Leadership Skills. Er weist darauf hin, dass insbesondere jüngere Mitarbeitende die emotionale Intelligenz als eine der wichtigsten Eigenschaften von Führungskräften bezeichnen: "Den jüngeren Menschen scheint diese Fähigkeit wichtiger zu sein als den älteren." 

Auch in den Beratungsprojekten von Mercer findet das akademische Konstrukt emotionaler Intelligenz Anwendung, meistens heruntergebrochen in Fähigkeiten wie Selbstreflexion, Feedback geben, Gespräche führen und zielgruppenadäquate Kommunikation. In Zeiten schneller Veränderungen und hoher Unsicherheiten sieht Dürr eine höhere Bedeutung von emotionaler Intelligenz für Führungskräfte. "In einer Vuca-Welt muss man Führung unter konstanter Unsicherheit ausüben und immer darauf achten, wie sich das Team fühlt und reagiert", erklärt Dürr.

Auch die künstliche Intelligenz (KI) verändere die Anforderungen an Führungskräfte. "Weil die KI uns Aufgaben abnimmt, für die man logisch und rational denken muss, wird die emotionale Intelligenz immer wichtiger", meint Dürr. "Viele Unternehmen wählen Führungskräfte auch heute noch über ihre Fachexpertise oder Ergebnisorientierung aus, die weichen Faktoren kommen dabei oft zu kurz", weiß der Personalberater aus Erfahrung. "Ich sehe einen Wandel. Nicht mehr der Typ Manager ist gefragt, sondern der Leader, der motivierend und inspirierend auf sein Team einwirkt."

Interkulturelle Unterschiede

In der Praxis sieht Dürr einen Unterschied zwischen traditionellen deutschen und stärker international ausgerichteten Unternehmen. "Die international geprägten Unternehmen bringen mehr Offenheit mit." Deutsche Konzerne hingegen seien durch Fachexpertise groß geworden und legten deshalb nach wie vor viel Wert auf diese. "Jetzt stehen diese Traditionsunternehmen vor der Herausforderung, dass wir in einer anderen Welt leben. Die Organisationen mit einem modernen Führungsbild tun sich in dieser Welt leichter." Dennoch betont Dürr: "Wissenschaftlich gesehen ist die kognitive Leistungsfähigkeit der beste Prädiktor für eine erfolgreiche Karriere, weiche Faktoren sind dafür weniger wichtig. Interessanterweise gewinnen sie aber im Laufe des Berufslebens eine stärkere Bedeutung." 

Verklärung als Superskill?

"Es besteht die Gefahr, dass emotionale Intelligenz als ‚Superskill‘ verklärt wird – losgelöst von Kontext, Ergebnisverantwortung und messbarem Führungserfolg", kritisiert Ralf Lanwehr, der sich als Coach mit dem Konzept auseinandersetzt. Er warnt: "Wir wissen, dass hohe Empathie – insbesondere in Krisen – ein sehr zweischneidiges Schwert ist, weil zum Beispiel strukturelle Ursachen unterschätzt oder Beziehungskonflikte überschätzt werden und in falschem Alarm münden kann."

Auch er sieht eine zunehmende Bedeutung von emotionaler Sensibilität in Zeiten von Remote-Arbeit, weil ohne den physischen Austausch nonverbale Signale verloren gehen. "Gleichzeitig steigen die Anforderungen an analytisches Denken und datenbasierte Entscheidungen. EI ist also weder obsolet noch allheilend – sondern wird kontextabhängig wichtig", relativiert er.

Mehr emotionale Intelligenz, nicht weniger

"Emotionale Intelligenz ist das A und O! Wir brauchen ein adaptives, empathisches und zukunftsorientiertes Führungsverständnis", sagt Caroline Gellrich-van Brakel, Senior Partner und Head of Page Executive für Deutschland und Österreich bei der Personalberatung Page Group. Sie nennt den Begriff "Compassionate Leadership". "Es geht darum, mit dem Herzen zu führen, ohne dabei die geschäftlichen Ziele aus den Augen zu verlieren. Für mich ist das keine Entweder-oder-Frage, sondern eine Sowohl-als-auch-Mentalität: Moderne Führung verlangt Empathie und Klarheit, Mitgefühl und Konsequenz, Zuhören und Entscheiden", betont Gellrich-van Brakel.

"Führungskräfte, die mitfühlend führen, schaffen Vertrauen – und bleiben dennoch handlungsstark und ergebnisorientiert." Aus ihrer Sicht werden nicht nur ein Gespür für emotionale Intelligenz, sondern auch ein echtes Verständnis und eine persönliche Identifikation mit diesen Führungswerten benötigt, um Persönlichkeiten zu erkennen, die diese Eigenschaften mit sich bringen.

Durch die Digitalisierung und KI seien verstärkt Meta-Kompetenzen gefragt, also das Talent, andere Kompetenzen zu erwerben, weiterzuentwickeln oder flexibel einzusetzen. "Gerade die emotionale Intelligenz wird meiner Meinung nach zum entscheidenden Gegengewicht zu dieser digitalen Beschleunigung. Sie ist kein Nice-to-have", sagt Gellrich-van Brakel und stimmt damit wortwörtlich ihrem Branchenkollegen bei Odgers zu. Die Personalberaterin von Page Executive führt derzeit ein Team, das auf drei Länder und acht Standorte verteilt ist. Ihre Erfahrung: "Remote-Arbeit, digitale Teams, emotionale Distanz, virtuelle Führung erfordern mehr emotionale Feinfühligkeit, nicht weniger."

Ihr Fazit: "Fachwissen ist Voraussetzung und kein Unterscheidungsmerkmal mehr." Führung bedeute Beziehungsarbeit und gerade in Krisen, bei Transformationen und in hybriden Teams zähle emotionale Intelligenz mehr denn je. Unternehmen werden sich auf die neuen Anforderungen einstellen müssen, um in einer veränderten Welt zu bestehen.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 4/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

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