Eigentlich müssten gerade Personaler verinnerlicht haben, wie wichtig es ist, sich fortwährend weiterzuentwickeln. Doch laut einer neuen Studie gibt es auf mehreren Zukunftsfeldern der HR-Arbeit Herausforderungen, an die sich HR bisher wohl nicht angepasst hat.
Eigentlich müssten gerade Personaler verinnerlicht haben, wie wichtig es ist, sich fortwährend weiterzuentwickeln. Doch laut einer neuen Studie gibt es auf mehreren Zukunftsfeldern der HR-Arbeit Herausforderungen, an die sich HR bisher wohl nicht angepasst hat.
"Dass die Personalabteilung einen Wertbeitrag leistet, bleibt unbenommen. Kein Unternehmen kommt ohne gute Mitarbeiter aus. Doch es ist unwahrscheinlich, dass die heutigen Fähigkeiten und das Wissen auch in Zukunft noch relevant sind", erklärt Wolfgang Doerfler, Geschäftsführer der DDI Deutschland GmbH. "HR muss sich in einen fortwährenden Lernmodus versetzen, um relevant zu bleiben. Wir glauben, dass sich die Rolle der Personalabteilung in den kommenden fünf Jahren stärker als in den 30 Jahren zuvor wandeln wird."
Zu diesen Erkenntnissen führt die Studie "The Global Leadership Forecast 2014/2015" von DDI und dem Unternehmensverband "The Conference Board". Dafür wurden weltweit 13.124 Führungskräfte und 1.528 HR-Verantwortliche aus mehr als 2.000 Unternehmen befragt. Die Studie stellt die finanzielle Performance der besten und schlechtesten Unternehmen bezüglich Rentabilität, Ertrag je Aktie, Rendite für Investoren und Kapitalrendite über fünf Jahre gegenüber.
Jede fünfte befragte HR-Abteilung handelt nur reaktiv
Die Untersuchung ergab im Detail, dass sich zwar weltweit 60 Prozent der Personalabteilungen als Partner der Fachabteilungen sehen. In dieser Partnerschaft werden Informationen über aktuelle Business-Themen offen ausgetauscht und gemeinsame Ziele angestrebt.
Allerdings beschrieben sich auch immerhin 22 Prozent der HR-Experten als rein reaktiv – sie stellten die Einhaltung der Compliance-Richtlinien sicher und reagierten auf Anfragen aus den Fachabteilungen. Sogar nur 18 Prozent setzten Datenanalysen vorausschauend ein, um Talentlücken zu erkennen und Wechselwirkungen zwischen Talent- und Geschäftsentwicklung zu identifizieren.
Dabei lässt sich der Wertbeitrag von HR durchaus belegen: Die vorrausschauend agierenden HR-Abteilungen sind wesentlich häufiger in den strategischen Planungsprozess ihrer Organisationen eingebunden – zu 43 Prozent, im Vergleich zu 26 Prozent der Partner und fünf Prozent der reaktiven Personalabteilungen. Die Unternehmen mit strategischer Beteiligung von HR schnitten mit einer sechsfach höheren Wahrscheinlichkeit finanziell besser ab als Organisationen, in denen HR keine oder nur eine nachgeordnete strategische Rolle spielt.
Die strategische HR-Einbindung macht sich bezahlt
"Diese Ergebnisse zeigen, wie viel HR bewirken kann, wenn es an der Geschäftsstrategie ausgerichtet ist und diese mit weiterentwickelt", so Doerfler. "Dafür müssen sich Personaler und Abteilungen aber anders aufstellen. Einfach nur Partner sein reicht nicht. Stattdessen geht es darum, mögliche Schwierigkeiten und Talentlücken im Vorfeld zu erkennen. HR muss in einer volatilen Welt wie der unsrigen allen einen Schritt voraus sein und den Menschen im Unternehmen die Implikationen dieses Wandels aufzeigen."
Darüber hinaus besteht eine Kluft zwischen den Fähigkeiten, auf die sich Personalabteilungen momentan konzentrieren, und künftigen Anforderungen. So sahen die meisten HR-Experten die Kompetenzen "Kreativität und Innovation fördern" und "Interkulturelle Führung" als erfolgskritisch für die Zukunft. Dennoch trainiert zurzeit nur jedes dritte Unternehmen seine Führungskräfte darin, Kreativität zu fördern. Eines von fünf Unternehmen fördert globale Führungsfähigkeiten. Folgerichtig gab nur etwa ein Drittel der befragten Führungskräfte an, effektiv interkulturell führen zu können. Diese Fähigkeit war damit die am schwächsten ausgeprägte der gesamten Umfrage. Unternehmen, die beide Kompetenzen trainieren, befinden allerdings mit einer dreifach höheren Wahrscheinlichkeit unter den 20 finanziell stärksten Organisationen.
Entwicklung der Führungskräfte passt nicht zu den Herausforderungen
Die Führungskräfteentwicklung tritt zudem weltweit auf der Stelle: Nur 37 Prozent der Führungskräfte stuften die Qualität der Entwicklungsprogramme in ihren Organisationen als hoch oder sehr hoch ein. Die Studienautoren kommen sogar zu dem Schluss, dass die Fähigkeiten von Führungskräften und die Anforderungen der Umwelt auseinanderdriften. Das wirtschaftliche Umfeld sei zunehmend von Faktoren wie Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägt. Viele Manager könnten damit jedoch schlecht umgehen. Weniger als zwei Drittel der Führungskräfte gaben an, sie seien sehr oder hochgradig zuversichtlich, diese Herausforderungen bewältigen zu können. Auch auf HR-Seite bezeichneten nur 18 Prozent der Befragten die Führungskräfte in ihren Unternehmen diesbezüglich als "sehr kompetent".
Die Führungsqualität entscheidet mit über den Unternehmenserfolg
Hier müssen Personaler sich den aktuellen Herausforderungen stärker anpassen. Denn die Studie kann zudem nachweisen, dass Unternehmen mit besseren Führungskräften unterm Strich finanziell besser abschneiden: Unternehmen mit hoher Führungsqualität waren sechsmal eher unter den 20 finanziell stärksten Organisationen. Unternehmen, die darüber hinaus auch hohe Werte für Engagement und Mitarbeiterbindung zeigten, schnitten sogar neunmal eher finanziell besser ab.
