Fünf Thesen zur Zukunft des BGM

Prof. Dr. Volker Nürnberg

Head of Healthcare bei Bearing Point und Mitglied der Ethikkommission

ZPE Virtual: Thesen zum Thementag Corporate Health — Bild: Haufe Online Redaktion In einer schnelllebigen und von zunehmender Unsicherheit geprägten Gesellschaft kommt dem BGM eine große Bedeutung zu. Den Erfolg des BGM alleine am Krankenstand zu messen, wird den multikausalen Ursachen hierbei nicht gerecht.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist in der Corona-Pandemie in besonderer Weise gefordert, allerdings braucht es einen breiteren Horizont. Was die zentralen Herausforderungen sind, beschreibt Professor Volker Nürnberg, Sprecher des ZP Thinktanks Corporate Health, in fünf Thesen.

Im Rahmen der Messe Zukunft Personal Europe Virtual hat der "Thinktank Corporate Health" fünf Thesen zur Zukunft des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) erarbeitet, die am entsprechenden Thementag (15. Oktober 2020) als Impuls zur weiteren Diskussion dienen sollen.

These 1: Krankenstand allein ist die falsche Kennzahl

Ob ein BGM erfolgreich ist oder nicht, hängt von vielen Einflussfaktoren ab. Viele Unternehmen betrachten dabei jedoch nur isoliert die Fehlzeiten, da diese mit direkten Kosten verbunden sind. Weitere relevante Faktoren werden häufig ausgeblendet. Dabei ist der Krankenstand allein die falsche Kennzahl, denn die gesundheitsbedingte Abwesenheitsquote stellt nur eine Kennzahl von vielen dar und gibt keine Auskunft über die Wirksamkeit des BGM eines Unternehmens. Ihre multikausalen Ursachen sind betrieblich, persönlich und extern bedingt und sind nur teilweise vom Unternehmen zu beeinflussen. Eine ganzheitliche Betrachtung aller Kennzahlen ist somit notwendig.

These 2: Führung, Führung, Führung

Führungskräfte stellen kritische Erfolgsfaktoren im BGM dar und sind für den Erfolg von BGM-Maßnahmen entscheidend. So wird gesunde Arbeit künftig noch stärker von gesunder Führung geprägt sein müssen. Und auch die Agilität der Führungskräfte sowe virtuelles Führen spielt eine zunehmend wichtige Rolle.

These 3: Digitales BGM wird überbewertet

Digitales BGM wird gerne als "Allrounder" gesehen, da es eine orts- und zeitunabhängige Nutzung, Kosteneffizienz sowie die Erreichung diverser Zielgruppen verspricht. Allerdings wird das digitale BGM schnell überbewertet und es werden besonders große Erfolge erwartet. Kann die alleinige Implementierung einer digitalen BGM-Plattform ebenso erfolgreich sein wie der hybride Ansatz von analogen und digitalem BGM?

These 4: Der orientierungslose Mitarbeitende als neue Zielgruppe

Die Rahmenbedingungen verändern sich in einer erstaunlichen Geschwindigkeit. Doch viele Mitarbeiter können diesem Tempo nicht (mehr) folgen. Es resultiert eine neue Zielgruppe: die orientierungslosen Mitarbeiter in der VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Unternehmen beziehungsweise Führungskräfte müssen die neue Zielgruppe wahrnehmen und Unterstützung bieten, damit diese lernt, mit der Flut an Informationen, der ständigen Erreichbarkeit sowie der steigenden Komplexität umzugehen.

These 5: ROI versus VOI - betriebswirtschaftliche Kennzahlen im BGM

Die Effektivität der BGM-Maßnahmen lässt sich nicht ausschließlich am Verhältnis der Kosten zu den Gewinnen aus den Fehlzeiten ermitteln (Return on Investment, kurz ROI). Vielmehr sollte ein gesamthaftes Cockpit anstelle einzelner Kennzahlen aufgebaut werden, welches die Wechselbeziehung zwischen Unternehmenserfolg, Gesundheit, Motivation, Zufriedenheit der Mitarbeiter und Employer Branding veranschaulicht, wie dies der VOI (Value of Investment) ermöglicht.

Der Thinktank "Corporate Health" stellt sein Thesenpapier am Donnerstag, 15. Oktober 2020, um 9.00 Uhr auf der ZPE Virtual vor.