Wie HR zur treibenden Kraft im Unternehmen wird

Wo steht die Personalarbeit in Deutschlands Unternehmen? Was auf den ersten Blick eine einfache Frage zu sein scheint, ist tatsächlich gar nicht so einfach zu beantworten: Im Alltag zwischen Fachkräftemangel, ESG-Vorgaben und immer neuen KI-Anwendungen ist die Realität in der hiesigen HR-Praxis oft widersprüchlich. Daher ist es umso wichtiger, regelmäßig innezuhalten und den Status quo systematisch zu erfassen.

Das haben wir zwischen Januar und März dieses Jahres mit unserem "HR Excellence Check" getan – einer Erhebung der Boston Consulting Group (BCG) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) unter Führungskräften aus 130 Unternehmen verschiedener Branchen mit mindestens 500 Mitarbeitenden. Bewertet haben die teilnehmenden Unternehmen ihre Personalarbeit in fünf zentralen Bereichen: HR-Rolle und Personalstrategie, HR-Organisation, HR-Prozesse und -Governance, HR-IT und digitale Tools sowie die Fähigkeit des HR-Personals. 

HR bleibt oft in alten Mustern gefangen

Jede dieser Dimensionen haben die Teilnehmenden hinsichtlich ihres aktuellen Reifegrads im Unternehmen auf Basis eines standardisierten Fragebogens beurteilt – und zwar auf einer Skala von 1 bis 5, die von "schwach" bis "exzellent" reicht. So ließen sich Reife und Entwicklungsbedarf der HR-Funktion präzise verorten und vergleichbar machen. Die Ergebnisse der Erhebung sprechen eine klare Sprache: Die deutsche HR ist zwar insgesamt solide aufgestellt, oft gibt es aber noch Schwachstellen in der Umsetzung. Es fehlt vielerorts an strategischer Tiefe, KPI-basierter Steuerung und digitaler Exzellenz. Eine vertane Chance – denn die Rolle von HR war selten so wichtig wie heute.

Die größten untersuchten Unternehmen (mit über 25.000 Mitarbeitenden) zeigen im Schnitt überdurchschnittliche Ergebnisse, diejenigen mit 5.000 – 10.000 Mitarbeitenden gingen als zweitbeste Gruppe unserer Reifegrad-Untersuchung hervor. Organisationen aus den Bereichen Finanzinstitute und Technologie verzeichneten die relativ besten Ergebnisse, während sich in der Bauindustrie das größte Potential zur Verbesserung zeigte.

Ad-hoc-Maßnahmen statt strukturierte HR-Programme

In der Organisation punktet HR mit klaren Stellenbeschreibungen, regelmäßiger Strukturüberprüfung und der grundsätzlichen Verankerung im Unternehmen. Die HR-Funktion wird als relevant wahrgenommen und in Entscheidungen einbezogen. Auch in der Kategorie "Fähigkeiten des HR-Personals" gibt es gute Ergebnisse, denn die fachliche Kompetenz wird insgesamt als hoch eingeschätzt und HR Business Partner-Rollen sind fest etabliert – wenngleich oft noch mit zu stark operativem Fokus. In Summe macht der "HR Excellence Check" jedoch deutlich, dass in vielen Unternehmen zwar ein starkes HR-Fundament vorhanden ist, es oftmals aber an der konkreten Umsetzung der Strategie hapert: Bei der End-to-End-Verantwortung für Prozesse, dem Einsatz agiler Arbeitsweisen oder dem Aufbau effizienter HR Shared Services (die je nach Unternehmensgröße mehr oder weniger relevant sein können) zeigt sich, wie sehr viele Organisationen noch in traditionellen Mustern verharren. Insbesondere mittelgroße Unternehmen zeigen hier eine große Varianz – und teils ein bemerkenswertes Zögern gegenüber modernen Organisationsansätzen. 

Ein auffälliger Befund betrifft beispielsweise den unternehmensübergreifenden Talentlebenszyklus von Rekrutierung, Onboarding und Entwicklung hin zur langfristigen Bindung von Mitarbeitenden: Was eigentlich das Herzstück der HR-Arbeit sein sollte, wird in der Umsetzung in vielen deutschen Unternehmen oft eher zum Stückwerk. Viele der Befragten bewerten in Folge die Aspekte strategische Talententwicklung und Performance Management unterdurchschnittlich. Auch der Hype um "Employee Centricity" (sprich Mitarbeiterzentrierung) der vergangenen Jahre spiegelt sich in den Umfrageergebnissen nicht wider: Die Talententwicklungsstrategie erhält beispielsweise lediglich einen schwachen Durchschnitts-Score von 2,69. Viele HR-Abteilungen scheinen sich eher auf Ad-hoc-Maßnahmen zu verlassen statt auf klar strukturierte Programme.

Die Bewertung der "strategischen Personalplanung" liegt deutlich unter der generellen Bewertung der HR-Strategie, obwohl gerade diese eine wichtige Grundlage für die weitere Personalstrategie und -Maßnahmen bilden sollte. Auch die Personalentwicklung bleibt oft reaktiv, Weiterbildung wird selten auf zukünftige Bedarfe ausgerichtet – und das in einer Zeit, in der sich Jobprofile schneller wandeln als je zuvor. Als kritisch zu bewerten ist zudem die geringe Mobilität von HR-Talenten in andere Unternehmensbereiche: HR bleibt häufig ein "Karriere-Endpunkt", statt zum Sprungbrett zu werden. Dabei liegt genau hier ein Hebel für mehr Wirkung, wenn HR nicht nur als Serviceeinheit funktioniert, sondern als aktiver Transformationspartner. 

Fünf Wege für HR aus der Komfortzone

Auffällig ist in den Gesamtergebnissen die geringe digitale Reife in vielen HR-Abteilungen, vor allem bei Zukunftsthemen wie dem Einsatz von KI: Trotz aller Schlagzeilen und Pilotprojekte ist Künstliche Intelligenz in der operativen HR-Praxis bisher kaum verankert. Der entsprechende Score liegt mit 2,07 auf dem letzten Platz aller untersuchten Einzelindikatoren. Auch andere digitale Stellschrauben wie Personalanalytik, KPI-Systeme oder Datenmanagement bleiben hinter den Erwartungen zurück. Viele HR-IT-Systeme funktionieren zwar, werden aber primär als bloßes Verwaltungstool wahrgenommen. Digitale HR-Tools sind in vielen Unternehmen durchaus vorhanden, deren Nutzung jedoch bleibt fragmentiert. Es fehlt an Integration, Echtzeitfähigkeit und ganzheitlicher Steuerung. Eine verschenkte Chance – gerade in Zeiten, in denen datenbasierte Entscheidungen über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden können.

Aus den Studienergebnissen lassen sich fünf zentrale Handlungsfelder ableiten – als Leitplanke für alle, die HR zukunftsfähig gestalten wollen:

1. Systematische HR-Agenda: Strategien müssen operationalisiert und mit klaren KPIs hinterlegt werden. Nur so wird HR von der Strategie zur Umsetzungsmacht.
2. Moderne Organisationen: Agilität, End-to-End-Denken und klare Governance-Strukturen sind kein Luxus, sondern Voraussetzung für Tempo und Wirkung.
3. Datengetriebene HR: People Analytics, Echtzeitreporting und datenbasierte Entscheidungen dürfen nicht die Ausnahme bleiben, sondern müssen zur Routine werden.
4. Technologie als Fundament: GenAI, Cloud-Lösungen und Automatisierung müssen aktiv integriert werden – nicht nur explorativ getestet.
5. Kompetenzentwicklung neu denken: HR braucht Weiterbildung in eigener Sache – digital, interdisziplinär, zukunftsgerichtet.

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