Die Maxon Motor AG ist Weltmarktführer für präzise Mikroantriebssystemen und hat ihre Führungskultur weiterentwickelt. Ein Kernelement ist dabei die Erneuerung des Mitarbeitergesprächs, wie Achim Weis, Personalleiter des südbadischen Standorts Sexau mit über 400 Mitarbeitern, im Interview erläutert.
Haufe Online-Redaktion: Sie haben vor drei Jahren das Mitarbeitergespräch grundlegend überarbeitet. Welche Erwartungen haben Sie damit verbunden?
Achim Weis: Das Mitarbeitergespräch war bei Maxon Motor gelebte Vertrauenskultur. Es fand nicht nur regelmäßig statt, sondern man sprach offen über die Zusammenarbeit und beiderseitigen Erwartungen. Es fehlte allerdings ein systematisches Feedback zu bestimmten Kriterien wie Leistung und Verhalten. Das wollten wir ändern. Es war auch die Erwartung der Mitarbeiter, dass sie in dem Gespräch erfahren, wo sie stehen. Wir wollten die Gesprächskultur weiterentwickeln und haben aus dem Mitarbeitergespräch ein Miteinandergespräch gemacht.
Haufe Online-Redaktion: Wie wurde der neue Ansatz von den Mitarbeitern aufgenommen?
Weis: Schon bei der Einführung bekamen wir von den Mitarbeitern die Rückmeldung, dass der neue Begriff gut ankommt und zur Unternehmenskultur passt. Der Begriff ist in den allgemeinen Sprachgebrauch übergegangen und alle verbinden auch was damit.
Haufe Online-Redaktion: Wie sind Sie bei der Einführung vorgegangen?
Weis: Wir haben zunächst einmal grundsätzlich unser Führungsmodell überarbeitet und mit „wirksame wertschätzende Führung“ überschrieben.
Das Miteinandergespräch ist ein wichtiger Teil der wirksamen, wertschätzenden Führungskultur bei @maxonmotor #HR.
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Das haben wir in mehreren Projektrunden gemacht, an denen Geschäftsführung, Führungskräfte, Mitarbeiter und Frau Gross (Anm. der Redaktion: Gross & Hepp, Systemische Unternehmensentwicklung in Freiburg) als externe Beraterin wesentlich beteiligt war. Insbesondere das Miteinandergespräch, das ein wichtiger Teil der wirksamen, wertschätzenden Führungskultur ist, haben wir inhaltlich und begrifflich mit ihr gemeinsam entwickelt.
Haufe Online-Redaktion: Neu im Miteinandergespräch ist die Standortbestimmung, bei der jeder Mitarbeiter Rückmeldung erhält. Was erwarten Sie sich davon?
Weis: Wichtig ist uns, dass Mitarbeiter anhand von Beispielen erfahren, wie sie bei den dem Unternehmen wichtigsten Kriterien gesehen werden. Dabei wollten wir weg vom klassischen Schulnotensystem, deswegen haben wir uns für vier Bewertungsstufen (A, B, C, D) entschieden. Die Viererskala hilft uns, die Tendenz zur Mitte zu vermeiden. Unsere Botschaft ist, dass B- und C-Bewertungen die Erwartung des Unternehmens erfüllen. Dann gibt es eine hohe Deckungsgleichheit zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle und der Kompetenz des Mitarbeiters.
"Miteinandergespräch" @maxonmotor: B- und C-Bewertungen erfüllen die Erwartung des Unternehmens.
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Haufe Online-Redaktion: Neigen nicht alle Führungskräfte dazu, möglichst viele A zu vergeben, um keine schlechte Stimmung aufkommen zu lassen?
Weis: Das war bei der Einführung und Schulung die größte Herausforderung, den Führungskräften und Mitarbeitern klar zu machen, dass uns Gefälligkeitsbewertungen nicht weiterhelfen. Bei der Standortbestimmung geht es um ehrliches und faires Feedback, da sind wir auf einem guten Weg.
"Miteinandergespräch" @maxonmotor: Gefälligkeitsbewertungen helfen nicht weiter.
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Haufe Online-Redaktion: In vielen Firmen wird darüber geklagt, dass das Mitarbeitergespräch zu einem Ritual erstarrt ist. Woran machen Sie fest, dass das Mitarbeitergespräch in Ihrem Haus funktioniert?
Weis: An drei Dingen. Erstens haben wir eine Durchführungsquote zwischen 80 und 90 Prozent. Zweitens sprechen wir von HR regelmäßig mit unseren Führungskräften, aber auch mit Mitarbeitern über Akzeptanz und Nutzen des Miteinandergesprächs: Das Feedback ist durchweg positiv. Drittens geben uns die Themen, die in den Gesprächen hochkommen, wichtige Hinweise über unsere Führungskultur.
"Miteinandergespräch" @maxonmotor: Wir haben eine Durchführungsquote zwischen 80 und 90 Prozent.
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Haufe Online-Redaktion: Gibt es auch kritische Feedbacks zum Verhalten von einzelnen Vorgesetzten? Wenn ja, wie gehen Sie damit um?
Weis: Ja, das kommt vor. Wir bringen diese Punkte dann in die Betreuungsgespräche ein, die wir von HR regelmäßig mit den Führungskräften führen.
Haufe Online-Redaktion: Wenn Sie eine Zwischenbilanz nach drei Jahren ziehen, welche Rolle hat das Mitarbeitergespräch für eine gute Führungskultur?
Weis: Wir ziehen eine sehr positive Bilanz. Das Miteinandergespräch hat sich als Teil der wirksamen wertschätzenden Führungskultur etabliert. Führungskräfte und Mitarbeiter nehmen sich Zeit für eine Standortbestimmung, egal ob im Bereich der Entwicklung oder in der Produktion und Montage. Die Gespräche helfen den Mitarbeitern und dem Unternehmen, sich positiv weiterzuentwickeln.
Das Interview führte Reiner Straub.
Die Umbenennung von Mitarbeiter- in Miteinandergespräch war jedoch ein kluger Schachzug. Der neue Begriff zeigt dem Personal, dass die bisherige Praxis als falsch oder zumindest unzureichend erkannt wurde und man es jetzt besser machen möchte. Das ist wie ein neuer Name für eine abgewirtschaftete Gaststätte, wenn eine neue Speisekarte eingeführt wird.
Ich drücke den Mitarbeitern die Daumen, dass die Führungskräfte die neuen (?) Vorgaben auch entsprechend in die Praxis umsetzen. Oder um im Bild zu bleiben: Dass die Köche die Gerichte auf der neuen Karte auch kochen können.