Kooperation statt Clinch bei Betriebsänderungen

Bei Betriebsänderungen darf die Mitarbeitervertretung gemäß Betriebsverfassungs- und Mitbestimmungsgesetz ihre Interessen mit in den Veränderungsprozess einbringen. Dies läuft in der Praxis allerdings in vielen Fällen konfrontativ ab - und führt darum zu teuren Verzögerungen, Imageschäden und teils auch zu langfristigen Beeinträchtigungen der Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite im Unternehmen. In der aktuellen Ausgabe des Wissenschaftsjournals "PERSONALquarterly" befassen sich Professor Dr. Wilfried Krüger von der Justus-Liebig-Universität in Gießen und Dr. Henrik Steinhaus, Geschäftsführer der ebenfalls in Gießen ansässigen Excellence in Change Gmbh & Co. KG, damit, wie sich die bei derartigen Veränderungsvorhaben auftretenden Konflikte besser handhaben lassen.

Nicht nur die Sach-, sondern gleich auch die Akzeptanzaspekte bedenken

Im Mittelpunkt des Lösungsansatzes steht ein strukturiertes, integratives Modell zur Abwicklung des Prozesses bei Betriebsänderungen - genannt "2C-Navigator". Dieses Modell gliedert den Ablauf in mehrere Schritte (Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung, Verstetigung). Das Besondere ist aber, dass dabei von vornherein außer der unternehmensbezogenen Sachdimension ("Change") immer auch die mitarbeiterbezogene Akzeptanzdimension ("Conflict") berücksichtigt wird - daher auch das "2C" im Namen. So wird beispielsweise in der Initialisierungsphase nicht nur das Wandlungsprogramm festgelegt, sondern es werden auch gleich mögliche Spannungsfelder diagnostiziert.

In der Praxis sei es nämlich zumeist so, dass die Akzeptanzfrage - die sozio-emotionale Dimension - zunächst völlig vernachlässigt werde. Später müsse der Arbeitgeber dann nicht selten rein reaktiv und ungeplant nachbessern. Allerdings gebe es hierzu ganz wenige empirische Daten - der Natur der Sache wegen. Bei heftigen Konflikten habe meist keiner der Beteiligten ein Interesse daran noch den Nerv dafür, den Vorgang für die Wissenschaft zu dokumentieren.

Einen Konfliktmanager installieren

Das zweite entscheidende Element des Lösungsansatzes von Krüger und Steinhaus ist der obligatorische Konfliktmanager. Dieser ist von Anfang an fester Bestandteil der Projektorganisation und kümmert sich maßgeblich um Information, Kommunikation, Beratung und Vermittlung bei Interessengegensätzen. Er muss das Vertrauen beider Seiten besitzen, was zumindest bei größeren Betriebsveränderungen den Einsatz eines externen Beraters für diese Aufgabe empfehlenswert macht.