Die börsennotierten Executive-Search-Spezialisten Korn Ferry kauften im Herbst 2015 das Beratungsunternehmen Hay Group. Was ist die Strategie hinter dem Deal? Was verändert sich für die Kunden? Ein Interview mit Hubertus Douglas, Geschäftsführer von Korn Ferry in Deutschland.
Haufe Online-Redaktion: Korn Ferry hat im Herbst die Hay Group erworben. Das war eine spektakuläre Neuigkeit. Wie weit sind Sie mit der Integration der Hay Group?
Hubertus Douglas: Die Amerikaner würden sagen „work in progress“. Der interne Change-Prozess ist in vollem Gange. Korn Ferry und Hay werden sich beide verändern, es entsteht etwas Neues. Kulturell kennen Korn-Ferry-Berater bereits die Regularien der New Yorker Börse, die bisher vollständig privatwirtschaftliche Hay Group wird sich daran gewöhnen müssen. Korn Ferry kennt seit jeher nur wenige Hierarchiestufen, weil die Search-Partner mit kleinen Teams die Kunden spezialisiert beraten. Hay dagegen setzt umfangreiche Personal- und Transformationsprojekte um, an denen vergleichsweise große Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Erfahrungshintergründen arbeiten. Beide Seiten können voneinander lernen, das betrifft Prozesse wie auch die Kultur. Die Kollegen in Deutschland haben aber bereits gezeigt, wie gute Integration funktioniert: Wir haben bereits eine Reihe von gemeinsamen Projekten erfolgreich realisiert.
Haufe Online-Redaktion: Der Zusammenschluss macht nur Sinn, wenn Synergien zu heben sind. Wo sehen Sie diese?
Douglas: Globalisierung, Digitalisierung, Demographie: Diese und weitere Megatrends konfrontieren Unternehmen heute zeitgleich mit enormen Herausforderungen. Das hat immer auch zur Folge, dass die Organisation angepasst werden muss, dass Mitarbeiterprofile und damit Vergütungssysteme sich verändern, dass neue Kompetenzen erworben und seltene Talente erkannt und gefördert werden müssen. Für all das stand und steht Hay Group. All das spielt sich innerhalb eines Unternehmens ab. Korn Ferry steht seit Jahrzehnten für die Rekrutierung exzellenter Top-Führungskräfte von außerhalb. Künftig können wir beides kombiniert anbieten: Die strategische Beratung für Organisation und Struktur genauso wie die Lösung, welche Führungskräfte und Mitarbeiter am besten dazu passen. Und sowohl von Innen als auch von Außen die Geeignetsten empfehlen. Dies ist ein neuer Ansatz, den es weder in der Branche der Personal- noch der Unternehmensberater gibt. Dafür steht Korn Ferry künftig.
Haufe Online-Redaktion: Die Geschäftsfelder sind sehr unterschiedlich und werden von unterschiedlichen Managern geführt. Wie stellen Sie sich Synergien bei der Kundenansprache vor?
Douglas: Einige Megatrends habe ich Ihnen eben genannt. Diese verdeutlichen, warum für Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführer Organisation und Personalstrategie heute ganz vorn auf der Agenda stehen. All unsere Berater, ob Korn Ferry oder Hay Group, sind es gewohnt, auf Augenhöhe mit dieser Hierarchieebene zu sprechen. Dass die neuen Hay-Kollegen zudem fest verwurzelt sind auf der Ebene der Bereichs- und Abteilungsleiter, hilft uns, unsere Kunden auf allen Ebenen kompetent zu beraten.
Haufe Online-Redaktion: Wird Sie der Zusammenschluss im Executive Search nicht auch behindern? Angenommen die Hay Group hat ein großes Projekt mit einem Personalvorstand, dann können ihre Headhunter in dieser Firma niemand mehr abwerben.
Douglas: Da haben Sie Recht und wir kennen das Thema. Denn wir beraten bereits seit Jahren unsere Kunden auch in Fragen des Talent Management. Das wurde bisher nicht als Problem betrachtet. Im Gegenteil: Durch den Zusammenschluss von Search und Talent Management entsteht Mehrwert: Wir bieten dem Kunden bei Vakanzen nicht nur exzellente externe Lösungen an. Sondern bauen gemeinsam mit ihm auch eine interne Talent-Pipeline auf. So dass am Ende die beste Lösung für unseren Kunden auch zum Tragen kommt. Das unterscheidet uns im Markt.
Haufe Online-Redaktion: Die Festlegung der strategischen Kunden wird nicht einfach. Pro Branche dürften sie maximal zwei Kunden betreuen können, wenn sie Zielkonflikte vermeiden wollen.
Douglas: Bei großen Unternehmensberatungen ist es üblich, dass sie auch direkte Wettbewerber betreuen. Das geht deshalb, weil sie für den Kunden sicherstellen, dass die Teams keine vertraulichen Informationen weitergeben und sich nicht untereinander abstimmen. Ähnlich sieht es bei Zulieferern großer Automobilhersteller und in sehr vielen anderen Branchen aus. So ist es auch bei uns. In Amerika betreut Korn Ferry 80 Prozent der Top 100-Unternehmen. Wir haben also einen Ruf zu verlieren. Glauben Sie mir: Das wäre das Letze, was wir aufs Spiel setzen würden. Wir leben davon.
Haufe Online-Redaktion: Den Zusammenschluss der unterschiedlichen Einheiten stelle ich mir nicht einfach vor. Was soll die Leute motivieren, Geschäft für die andere Division zu generieren?
Douglas: In Frankfurt werden wir Ende des Jahres zusammenziehen. Die räumliche Nähe erleichtert es, dass Vertrauen zwischen den Mitarbeitern der unterschiedlichen Divisionen aufgebaut wird. Wenn ich einen Kollegen zu einem Kundentermin mitnehme, muss ich mir sicher sein, dass mir das nützt und nicht schadet. Sich gegenseitig Türen aufzumachen, funktioniert nur, wenn man sich kennt und vertraut. Dazu trägt räumliche Nähe bei.
Haufe Online-Redaktion: Vertrauen allein wird zur Motivation nicht ausreichen. Bekommt jemand eine Provision, wenn er ein Geschäft vermittelt?
Douglas: Wir sind ein Unternehmen, das Unternehmertum belohnt. Selbstverständlich honorieren wir Individualerfolge unserer Mitarbeiter. Auch in diesem Kontext.
Haufe Online-Redaktion: Welche Bedeutung hat eigentlich für Korn Ferry der deutsche Markt? In Amerika sind Sie im Executive Search Marktführer.
Douglas: Der deutsche Markt ist für Korn Ferry sehr wichtig und auf dem Kontinent der größte. Wir haben große Handlungsspielräume und somit eine starke Position innerhalb der globalen Korn-Ferry-Organisation. Durch den Zusammenschluss mit Hay wachsen wir in Deutschland auf rund 200 Mitarbeiter und können unsere Stellung am Markt ausbauen.
Das Interview führte Reiner Straub.