New Work, oder wie wir künftig arbeiten werden bestimmt derzeit die öffentliche Debatte. Immer wichtiger wird aber die Frage, was die Jobs der Zukunft sein werden (Next Work), so Dr. Jochen Wallisch von der Siemens AG im Gespräch mit dem Personalmagazin.

Personalmagazin: Unter dem Stichwort New Work wird derzeit vor allem diskutiert, wie wir künftig arbeiten. Öffnet uns diese Debatte die Augen für die Zukunft unserer Jobs?

Jochen Wallisch: Frithjof Bergmann, der bereits vor über 30 Jahren den Begriff New Work geprägt hat, hat erst kürzlich in Interview mit dem Personalmagazin kritisiert, dass New Work im Verständnis vieler nur „Lohnarbeit im Minirock“ sei. Das trifft den Nagel auf den Kopf. New Work ist in vielen Diskussionen lediglich ein Modebegriff geworden, der nicht eindeutig definiert und deshalb offenbar beliebig verwendbar ist. New Work wird als Label für alles verwendet, was sich in irgendeiner Form rund um das Arbeiten verändert, es moderner, einfacher und flexibler macht. Und genau das greift zu kurz. New Work ist eben nicht arbeiten wie bisher, nur mit W-Lan und im modernen Co-Working-Space.

Wie die Jobs der Zukunft gestaltet werden, ist essenziell und muss geplant werden

Personalmagazin: Warum greift die Debatte zu kurz? Wie ist Ihr Ansatz?

Wallisch: Bei Siemens haben wir ein strategisches Framework zu „Future of Work“ entwickelt, das Überblick und Struktur zu den Themen gibt, mit denen wir uns beschäftigen wollen. In diesem Framework deckt New Work alle Aspekte ab, die sich mit der Frage beschäftigen, wie wir als Organisation, als Teams und als Individuen zukünftig arbeiten werden. Zusätzlich stellen wir aber die Frage, wie die Jobs der Zukunft ausgestaltet sind, also die Frage nach Next Work. Denn das sind doch die existenziellen und essenziellen Themen, die jeden von uns betreffen und über die wir uns die meisten Gedanken machen müssen. Werde ich auch in Zukunft eine Arbeit haben – in drei, fünf oder sieben Jahren? Wie wird diese aussehen? Was brauche ich dafür, um diese Jobs ausfüllen zu können? Was tun wir als Unternehmen dafür, neue Tätigkeiten und Jobs zu schaffen?

Personalmagazin: Next Work, wie Sie das nennen, ist also noch wichtiger als New Work. Doch die Frage, wo künftig Jobs entstehen oder wegfallen, hängt stark davon ab, wie sich die Geschäfte in der Firma entwickeln. Verfügen Ihre Kollegen aus den Businessbereichen über Szenarien, auf deren Grundlage Sie eine Job- und Qualifizierungsplanung vornehmen können?

Wallisch: Für unsere Geschäfte und Geschäftsmodelle haben wir eine Zukunftsplanung, wissen allerdings nicht, wie die Zukunft in fünf oder zehn Jahren tatsächlich aussehen wird. Beim Thema Next Work gehen wir pragmatisch vor: Wir gleichen die Kompetenzen unserer Organisation mit den Megatrends und den künftigen Kundenbedürfnissen ab. In der Diskussion mit den Beschäftigten versuchen wir, die Trends möglichst frühzeitig zu erkennen, sodass wir uns rechtzeitig darauf einstellen können. Unser großer Vorteil ist, dass unser Portfolio auf den existenziellen Grundbedürfnissen der Menschen aufsetzt, die auch in Zukunft große Bedeutung haben werden, wie zum Beispiel Mobilität oder Vernetzung. Unsere Geschäftsstrategie ist es, für diese Grundbedürfnisse die notwendige Infrastruktur zu schaffen. Aber eine Glaskugel für die Zukunft haben auch wir nicht.

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Welche Jobs tatsächlich wegfallen und entstehen werden, kann man nicht sicher vorhersagen

Personalmagazin: In der Gesellschaft wird heftig darüber diskutiert, wie viele Jobs durch die Digitalisierung entstehen und wie viele wegfallen. Was ist Ihre Einschätzung?

Wallisch: Grundsätzlich beteilige ich mich ungern an Spekulationen darüber, wie viele Jobs in Volkswirtschaften oder Berufsgruppen wegfallen oder wie viele womöglich neu entstehen. Solche Prognosen lösen häufig Unsicherheit aus und verstellen den Blick darauf, sich auf die Zukunft positiv vorzubereiten. Persönlich bin ich zutiefst davon überzeugt, dass Digitalisierung und technologische Entwicklung voller Chancen auch mit Blick auf Arbeit und Arbeitsplätze stecken. Das gilt übrigens gerade für einen entwickelten Hochlohnstandort wie Deutschland. Der Blick in die Vergangenheit zeigt uns, dass bei Umwälzungen zwar Jobs wegfallen, aber an deren Stelle auch viele neue entstehen.

Personalmagazin:  Auf Unternehmensebene wird eine solche globale Betrachtung nicht ausreichen. Sozialpartner und Mitarbeiter erwarten vom Unternehmen, dass der Wandel geplant wird.

Wallisch: Viele Menschen haben das Bedürfnis nach Planungssicherheit. Das ist nachvollziehbar und verständlich. Doch die Vorstellung, eine Organisation wie Siemens über viele Jahre im Voraus planen zu können, ist eine Illusion. Als Arbeitgeber können wir deshalb nur Transparenz über grundlegende Effekte schaffen, die aller Voraussicht nach Einfluss auf die Entwicklung unseres Unternehmens nehmen werden. Dazu gehören neue Technologien und Markttrends. Nehmen Sie beispielsweise bei uns die Tätigkeiten im Energiebereich: Wir gehen davon aus, dass die Zukunft eben eher in dezentralen Energiesystemen und Klimaschutztechnologie als in der Nukleartechnik liegt. Deshalb unterstützen wir den Ausbau von Kompetenzen für diese Bereiche.

Jeder muss sich auf Veränderung einstellen und muss Anpassungsfähigkeit mit einplanen

Personalmagazin: Wie erstellen Sie Szenarien für die Veränderungen von Jobprofilen und Jobfamilien? Machen Sie das zentral oder passiert das dezentral in den einzelnen Geschäftsfeldern und Standorten, wo die Menschen arbeiten?

Wallisch: Auch hier gehen wir pragmatisch vor. Wir bringen die Einschätzungen unserer eigenen Forschungseinheiten – das wäre zentral, ja – zusammen mit den konkreten Erkenntnissen auf lokaler Ebene, vor allem in den Werken. Denn dezentral werden Veränderungen zuallererst wirklich spürbar und ersichtlich. Ergänzend zu dem, was wir selbst bei uns schon herausfinden können, arbeiten wir in einer Art Ökosystem rund um „Future of Work“ mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen zusammen und ziehen so auch externe Analysen heran.

„Ich halte es für einen Trugschluss, Jobfamilien in sicher und unsicher zu differenzieren. Diese Betrachtung führt in die Irre.“

Personalmagazin: Was heißt das für den einzelnen Mitarbeiter? Wie kann er oder sie sich mit der Zukunft seines Jobs beschäftigen?

Wallisch: Wir wollen mit Chancen-Risiko-Landkarten arbeiten, die dem Einzelnen aufzeigen, wie er von Megatrends betroffen sein könnte. Damit möchten wir eine Hilfestellung geben, die eigene Beschäftigungsfähigkeit, die Employability, für die Zukunft einschätzen und sichern zu können. Entscheidend dabei ist und bleibt die Eigenverantwortung der Mitarbeiter – die können und wollen wir nicht abnehmen. Jeder von uns muss sich klar darüber werden, dass wir in einer sich immer weiter und schneller verändernden Welt leben. Bei jeder Planung, mag sie auch langfristig sein, bleibt es wichtig, situativ anpassungsfähig zu bleiben. Das gilt für die Organisation wie auch für jeden Einzelnen. In der Folge heißt das, dass wir keine langfristige Job- und Qualifizierungsplanung für jeden einzelnen Mitarbeiter machen können. Es wäre auch nicht fair, denn wir würden den Menschen etwas vormachen, wenn wir ihnen sagen: Mach dies oder das, dann wirst du in zehn Jahren auch noch genau diesen Job haben.

 

Jochen Wallisch ist als Executive Vice President HR bei der Siemens AG für Personalwesen verantwortlich.

Das Interview führte Reiner Straub und kann in ungekürzter Länge im Personalmagazin, Ausgabe 12/2018, nachgelesen werden.


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