Verhältnis zwischen mittlerer Führungsebene und Top-Management torpediert Veränderungsprojekte

Damit Veränderungsprozesse gelingen, ist eine einheitliche Linie des Managements eine wichtige Voraussetzung. Die ist häufiger als gedacht jedoch nicht gegeben, zeigt die "Change-Fitness-Studie 2012" des Beratungsunternehmens Mutaree in Zusammenarbeit mit Professor Sonja Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen. Im Gegenteil: Topmanagement und mittlere Führungsebene sehen Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen  oft aus unterschiedlichen Blickwinkeln.

Während 69 Prozent der Topmanager zum Beispiel meinen, dass die besondere Wertschätzung der Mitarbeiter zum Erfolg von Veränderungsprozessen beiträgt, sind lediglich 46 Prozent der mittleren Führungskräfte dieser Ansicht. Bei der Sicht auf die für ein Change-Projekt notwendigen Ressourcen setzt sich der Zwiespalt fort: 54 Prozent der Topmanager zeigten sich  überzeugt, dass für ein Change-Projekt ausreichend Ressourcen bereitstehen, nur 38 Prozent der mittleren Manager teilten diese Überzeugung.

Wahrnehmungsunterschiede blockieren Change-Projekte

Die Change-Fitness-Studie zeige deutliche Wahrnehmungsunterschiede zwischen der Top-Ebene und dem Mittelmanagement. So glaubten 71 Prozent der Topmanager, in der Vergangenheit offen über Risiken kommuniziert zu haben. Nur 52 Prozent der mittleren Führungskräfte haben das ebenso empfunden. 90 Prozent der Topmanager gaben an, dass die Unternehmensleitung die notwendige Unterstützung in Veränderungsprojekten gewähre, doch nur 73 Prozent der mittleren Führungskräfte empfinden das genauso. "Diese Differenzen nimmt das Topmanagement in Change Projekten häufig als ‚Blockaden‘ des mittleren Managements wahr, die Veränderungen behindern oder beinahe unmöglich machen", so Geschäftsführerin Claudia Schmidt.

Fünf Handlungsempfehlungen für Manager:

Die Kommunikation zwischen Top-Ebene und den mittleren Führungskräften funktioniert im Zusammenhang mit Change-Projekten nur schlecht. Lediglich 63 Prozent der mittleren Führungskräfte wüssten, welches Verhalten im Rahmen einer Veränderung von ihnen erwartet werde.

Aus den Studienergebnissen leiten die Autoren daher fünf Handlungsempfehlungen für Manager ab:

1. Führungskräfte sollten für ein Veränderungsvorhaben gewonnen werden, in dem man ihnen den Nutzen deutlich macht, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt und Zusagen und Versprechen einhält.

2. Das Topmanagement muss seine Ziele klar formulieren.

3. Die Erwartungshaltung des Topmanagements gegenüber den mittleren Führungskräften sollte nicht zu hoch sein. Sie brauchen keinen Zeitdruck, sondern Zeit, Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

4. Rückmeldungen schaffen Orientierung und machen Korrekturen möglich, die dabei helfen, die gesetzten Ziele zu erreichen.

5. Führungskräfte der mittleren Ebene sollten für ihr Engagement Wertschätzung erfahren und das Gefühl haben, gebraucht zu werden um das Change-Projekt umzusetzen.