Praxis-Hinweis für Aufsichtsräte der Regierungskommission DCGK

Ein Praxis-Impuls ist als zusätzliche Handreichung zu verstehen, der das neue Selbstverständnis „Die Kommission ist mehr als der Kodex“ umsetzt. Es sollen pragmatische Vorschläge geliefert werden, die im aktuell geltenden Rechtsrahmen umsetzbar sind. Die Kommission versteht die Impulse dabei als eine Einladung an Unternehmen, diese Ansätze daraufhin zu prüfen, ob sie im eigenen Haus bereits gelebt werden oder ob sie künftig im Sinne einer guten Corporate Governance umgesetzt werden könnten. Damit hat ein Praxis-Impuls keinen bindenden Charakter und explizit nicht zum Ziel, Bestandteil des Deutschen Corporate Governance Kodex zu sein oder zu werden.

Strategie als kontinuierlicher Prozess

Zentrale These ist, dass Angesichts komplexer und sich schnell ändernder Marktbedingungen die Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung längst keine zeitlich begrenzte Aufgabe mehr ist, sondern vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der sich durchgehend auf zahlreiche unternehmerische Entscheidungen auswirkt. Eine aktivere Strategiebegleitung durch den Aufsichtsrat bietet die Chance, ein noch tieferes Verständnis für die Herausforderungen aus Perspektive aller Stakeholder des Unternehmens zu entwickeln und die daraus notwendigen unternehmerischen Anpassungen abzuleiten. Chancen, aber auch mögliche Fehlentwicklungen können durch den Aufsichtsrat schneller identifiziert und somit durch das Management rechtzeitig adressiert werden.

Klare Arbeitsteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand

Erfolgreich arbeitende Gremien, die eine klare Arbeitsteilung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand etabliert haben, nutzen nach Einschätzung der Regierungskommission folgende konkreten Ansatzpunkte für eine aktive Strategiebegleitung durch den Aufsichtsrat:

• Schaffung einer Vertrauenskultur,
• stärkere und systematische Institutionalisierung der Strategiearbeit des Aufsichtsrats,
• Zusammensetzung des Aufsichtsrats muss sich an der Unternehmensstrategie orientieren,
• strategiekonforme Weiterbildung des Aufsichtsrats,
• Nachfolgeprozesse und Vergütungssysteme des Vorstands müssen zur Unternehmensstrategie passen,
• zukunftsorientierte Ausrichtung der Aufsichtsratsagenda durch den Aufsichtsratsvorsitzenden,
• kritische und regelmäßige Evaluierung der eigenen Arbeit durch eine systematische Effektivitätsprüfung,
• Formate für eine bessere Informationsversorgung und effektiveres Arbeiten des Aufsichtsrats.

Insbesondere der letzte Punkt hängt eng mit den Prüfaufträgen des Aufsichtsrats für die Rechnungslegung nach § 171 AktG zusammen. Letztlich muss sich die Strategie auch in den Zahlen wiederfinden lassen. Die Fähigkeit und Bereitschaft des Aufsichtsrats zu einer aktiveren Strategiebegleitung ist zunehmend eine Voraussetzung dafür, dass das Gremium seine Verantwortung, seine Überwachungsfunktionen und Vorbehaltsaufgaben gesamthaft erfüllen kann.

Aufsichtsrat: Vorhandene Kompetenzen und Fähigkeiten nutzen

Unter Beachtung regulatorischer Vorgaben und in den Gremien erarbeiteter klarer Spielregeln hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat bietet eine aktivere Rolle die Chance, die vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten im Aufsichtsrat besser zu nutzen. Dadurch wird die Corporate Governance des Unternehmens gestärkt und ein wichtiger Beitrag für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung geleistet. 

Der Praxis-Impuls ist hier abrufbar.