Zusammenfassung

  • Risikomanagement und Controllinggreifen meist auf die gleiche oder eine gleichgelagerte Datengrundlage zurück. Sowohl Controlling als auch Risikomanagement erstellen Ergebnisse, z. B. in Form von Planungen oder Reports für die gleichen Berichtsempfänger. Deshalb ist die Harmonisierung beider Bereiche sinnvoll.
  • Der Beitrag beschreibt die Herangehensweise an diese Konstellation. Er fokussiert die Gestaltung der Organisation sowie der Motivation und Integration der Mitarbeiter im Veränderungsprozess.

1 Vorteile und Ziele der Harmonisierung

Allgemein gebräuchlich definiert sich das Risiko als die mögliche Abweichung vom Planwert. Daraus wird bereits ersichtlich, dass Risikomanagement nicht ohne Controlling möglich ist. Damit besteht der Bedarf des Risikomanagements an der Erstellung einer Planung bei gleichzeitiger Erweiterung des Controllings um die bislang weitgehend unbekannte Dimension des Risikos.[1]

Da gerade Risikoinformationen dazu beitragen, ein wertorientiertes Controlling zu gestalten und zu verwirklichen, sind z. B. in einigen Unternehmen Controlling und Risikomanagement in den Planungs- und Strategieprozess eingebunden, während in anderen ausschließlich das Controlling in die Managementprozesse involviert ist.

Abb. 1: Schnittmenge von Controlling, Risikomanagement und Management

Um diese Vorteile aus der Verzahnung für sich nutzen zu können, gilt es jedoch einigen Herausforderungen, wie bspw. Unerwünschtheit von Transparenz und dem in einigen Unternehmen zu beobachtenden Rückzug des Controllings auf ein reines "SAP- bzw. Kostenstellen-Controlling" entgegen zu wirken. Zudem herrscht oft Angst vor innovativen Methoden und mangelnde Veränderungsbereitschaft im Unternehmen. Letzteres kann durch eine unzureichende Unternehmenskultur sowie über die Ungewissheit des Nutzens einer Verzahnung hervorgerufen werden.

Vorteile der Harmonisierung

Wie können schon heute die Vorteile einer Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement genutzt werden: Durch zusätzliche Ressourcen agieren Sie gleichzeitig gezielter am Markt. Die Vorteile der Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement bestehen in:

  • Vermeiden von Doppelarbeiten,
  • Vermeiden von Fehlern,
  • Verhindern von Ineffizienzen,
  • Entwicklung einer professionellen Chancen- und Risikokultur im Unternehmen,
  • Stärkung des Risikobewusstseins der Mitarbeiter,
  • Festlegung und Leben geeigneter Verhaltensweisen im Umgang mit Chancen und Risiken,
  • Definition von Risikomaßen für die Unternehmensziele und Entscheidungsgrundlagen,
  • Gegenüberstellung von Risikotragfähigkeit, -appetit und -inventar als eine Basis für optimierte Ressourcenverteilungen und strategische Investitionsentscheidungen sowie
  • das gemeinsame Nutzen von steuerungsrelevanten Instrumenten, wie z. B. der strategischen und operativen Planung, insbesondere bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen.

Ziel der Integration soll deshalb sein, eben genau diese Risiken mit dem Ziel zu steuern, dass sie insbesondere nicht in Form eines Schadens schlagend werden.

Die Verzahnung von Risikomanagement und Controlling erfordert einen unternehmensumfassenden Prozess. Beide Funktionen müssen hinsichtlich Strategie und Steuerung, Organisation und Prozesse, Personal und Mitarbeiter und der Verwendung von Instrumenten und IT Systemen möglichst optimal aufeinander abgestimmt sein, um eine Verzahnung oder Integration zu ermöglichen.

[1] Vgl. Beitrag von Gleißner/Kalweit, "Integration von Risikomanagement und Controlling" .

2 Strategie und Steuerung

Geschäfts- und Risikostrategie als Grundlage

Status quo in Unternehmen ist eine Vision und die Verabschiedung einer Unternehmensstrategie. Jedoch ist der Blick in die Zukunft immer auch mit Unsicherheiten verbunden. Nur durch eine integrierte Geschäfts- und Risikostrategie, die sowohl Chancen als auch Risiken beinhaltet, wird sichergestellt, dass sowohl Rendite- als auch Risikomaße als Unternehmensziele und damit als Entscheidungskriterien für das Management festgelegt werden. Eine Harmonisierung von Risikomanagement und Controlling erfordert demzufolge die Einbeziehung der erwarteten Rendite und des Risikos eines Unternehmens in die Unternehmensstrategie und in die Unternehmenssteuerung.

Als Grundlage bieten sich für Controlling und Risikomanagement verschiedene Instrumente an, die auch für die folgenden Abschnitt e eine Grundlage bilden:

  • SWOT-Analyse,
  • Mehrjahresplanung unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken,
  • Risk Self-Assessment,
  • Risikoappetit,
  • Risikotragfähigkeit u. a. als Grundlage für strategische Investitionsentscheidungen,
  • Geschäfts- und Risikostrategie,
  • Business Case unter Berücksichtigung einer Risikoanalyse.

Diese strategischen Prozesse fließen in die unter Abschnitt 3.3 dargestellte Prozesslandschaft ein.

3 Organisation und Prozesse

Der Bereich Organisation und Prozesse kann differenziert betrachtet werden nach den folgenden Aspekten[1]:

  • Projekthafte Harmonisierung/Verzahnung der Bereiche,
  • Organisation/Aufbauorganisation im verzahnten Bereich Controlling und Risikomanagement,
  • Prozesse/Ablauforganisation im verzahnten Bereich Controlling und Risikomanagem...

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