Objectives and Key Results ... / 1.2 OKRs ermöglichen agile Führung

Die OKRs stellen eine Abkehr vom Glauben an die absolute Planbarkeit dar. Anstelle einer detaillierten Planung von Kostenstellen und Kostenarten und dem monetären "Ausplanen" von Maßnahmen im Budget beschränken sich die OKRs auf wenige qualitative Ziele und das Nachverfolgen über Key Results. Sowohl Objectives wie Key Results werden in kurzen Zyklen immer wieder angepasst. Der Fokus liegt auf dem Messen des Fortschritts in Richtung des strategischen Ziels. Sie fokussieren das organisationale Lernen und kontinuierliche Anpassen der Maßnahmen im Gegensatz zu einer detaillierten starren Planung.

Traditionelle Instrumente der Unternehmensführung wie Budgets, KPIs etc. führen oft zu einer weitgehenden "Fortschreibung" des existierenden Geschäftsmodells und der Strategie. Die Umsetzung einer neuen strategischen Ausrichtung wird jedoch häufig verfehlt. Kurzum, Business Units mit hohen Investitionsbudgets in vergangenen Jahren erhalten auch im Folgejahr vergleichbare Mittel für Investitionen. Ein aktives Portfoliomanagement, das eine Querfinanzierung neuer Geschäftsmodelle (wie elektrische Antriebe) durch vorhandene Cash Cows (wie etwa die Abhängigkeit vom Verbrennungsmotor) intendiert, wird dadurch erschwert.

Die OKRs hingegen setzen strategische Ziele Top-down und kaskadieren diese in die Organisation, damit liegt der Fokus auf der Umsetzung der definierten Strategie. Ein Fortschreiben der bisherigen Struktur wird vermieden.

Kaskadierung von OKRs: Fokus auf Organisation und Team

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