Die International Group of Controlling (IGC) stellt in ihrem Leitbild den Controller als Management-Partner an die oberste Stelle. Neben fachlich-methodischen Kompetenzen sollen Management-Partner über ein fundiertes Geschäftsverständnis, ausreichend Social Skills sowie über die Fähigkeit, das Rollenverhalten situativ anpassen zu können, verfügen. Mittlerweile hat sich der Wandel des Berufs- und Rollenbildes, nicht zuletzt auch auf Basis der nachhaltigen Aktivitäten der IGC, im Bewusstsein der Entscheidungsträger etabliert. Wie gezielt managen Unternehmen nun aber den Wandel des Berufs- und Rollenbildes ihrer Controller? Wie gehen die Controlling-Verantwortlichen mit den wachsenden, vielschichtigen Anforderungen um?

Bislang hat eine fundierte Auseinandersetzung mit Controller-Kompetenzen innerhalb der Controlling- und Finanzorganisationen noch nicht stattgefunden. Ein tendenziell gering ausgeprägtes Kompetenzbewusstsein resultiert in einem Defizit im systematischen Umgang mit Controller-Kompetenzen. Damit verbunden sind nicht zu unterschätzende personelle Risiken: Unternehmen laufen Gefahr, nicht über die erforderlichen Kompetenzen zur Umsetzung ihrer Controlling- und Unternehmensstrategie zu verfügen. Ein fehlendes Kompetenzmanagement äußert sich in der Praxis in

  • wiederholten Fehlbesetzungen,
  • einem falschen Einsatz von Mitarbeitern,
  • unzureichendem Know-how,
  • einer problembehafteten Zusammenarbeit zwischen Controllern und ihren Stakeholdern,
  • einer steigenden Unzufriedenheit und mangelnder Motivation der Mitarbeiter sowie
  • überdurchschnittlicher Fluktuation.

Die sich daraus ergebenden negativen Auswirkungen reichen von mangelnder Controller-Performance bis hin zu Burn-Out-Fällen. Ohne ein systematisches Kompetenzmanagement in der Controller-Organisation können diese Defizite bestenfalls temporär durch Einzelmaßnahmen kompensiert werden. Jedoch kostet Improvisation bekanntlich viel Geld und Energie und führt nur zu suboptimalen Ergebnissen.

Das Controller-Kompetenzmodell der IGC setzt hier an und bietet erstmals eine durchgängige Methodik für das Kompetenzmanagement im Controller-Bereich. Es besteht aus einem umfangreichen, hierarchischen Kompetenzkatalog, aus Muster-Funktionsprofilen sowie aus darauf aufbauenden generischen Muster-Kompetenzprofilen für folgende Controller-Funktionen:

  • Leiter Controller-Bereich
  • Strategischer Controller
  • Beteiligungscontroller
  • Werkscontroller
  • Vertriebscontroller
  • Personalcontroller

Der hierarchische Kompetenzkatalog orientiert sich am Kompetenzatlas von Heyse/Erpenbeck und baut auf dem IGC-Controlling-Prozessmodell bzw. dem Controller-Leitbild auf. Er definiert zum einen Basiskompetenzen für Wissensarbeiter und zum anderen erfolgskritische Controller-Kompetenzen auf prozessübergreifender und -spezifischer Ebene. Diese Kompetenzen werden anhand ihrer Erläuterung, dem Kompetenzbegriff, einer Kompetenzübertreibung und einer Begründung der Auswahl im Controlling-Kontext detailliert abgebildet. Der Kompetenzkatalog umfasst 45 ausführlich beschriebene Kompetenzen und gibt zugleich einen Überblick über das relevante Fachwissen im Kontext des IGC-Controlling-Prozessmodells. Der Kompetenzkatalog ist eine generische, nicht auf den Kontext einer Organisation angepasste Orientierungsgrundlage für die Erstellung von Kompetenzprofilen und für die systematische Auswahl und Modellierung von Controller-Kompetenzen.

Ein wesentliches Charakteristikum des Controller-Kompetenzmodells ist seine output-orientierte Strukturierung. Output-orientiert bedeutet, dass die einzelnen Controller-Kompetenzen entsprechend ihres Erfolgsbeitrages zur Controller-Performance unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden. Konkret unterscheidet das Modell fünf Output-Kategorien:

  • Know-how & Anwendung: Beinhaltet Kompetenzen, die Controller befähigen, über ihre ausgeprägte Fachexpertise auf dem Gebiet der Unternehmenssteuerung und anderer relevanter Wissensbereiche im Unternehmen als betriebswirtschaftliches Gewissen zu agieren sowie als interner Berater die Unternehmensentwicklung mitzugestalten.
  • Leadership: Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern die Fähigkeiten verleihen, Führungsaufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen und eine aktive Rolle im Zusammenhang mit der Umsetzung der Controlling-Prozesse unter Beweis zu stellen.
  • Kundenfokus: Beinhaltet Kompetenzen, die es Controllern ermöglichen, ihre Leistung service- und kundenorientiert zu erbringen und gegenüber ihren Stakeholdern Wirkung zu erzielen.
  • Effizienz: Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern dazu verhelfen, ihre knappen Ressourcen rational einzusetzen und wirtschaftlich zu arbeiten.
  • Zukunftsgestaltung: Beinhaltet Kompetenzen, die Controller dazu befähigen, Akzente für zukunftsträchtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen und für die Weiterentwicklung des Controller-Bereichs und des Controllings zu setzen.

Die Muster-Kompetenzprofile für die im Rahmen der Veröffentlichung thematisierten Controller-Funktionen orientieren sich an dieser Struktur. Bei der Erstellung ...

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