Serienelemente
Bild: Haufe Online Redaktion

Standards sollen die Unternehmenswelt beherrschbar, steuerbar und verständlich machen, Komplexität vereinfachen und eine gute Basis für Entscheidungen, Prozesse und Handlungen darstellen. Damit sind sie ein wesentlicher Erfolgsfaktor. In dieser Serie werden Beispiele für Roadmaps aus großen, mittleren und kleineren Unternehmen beschrieben und die einzelnen Gestaltungsvarianten begründet.

Vom einzelnen Standard zur Roadmap

Controller benötigen vertiefende Empfehlungen für den Aufbau ihrer Systeme und die tägliche Controllerarbeit. Dazu hat die International Group of Controlling (IGC) die folgenden Controllingstandards entwickelt:

  • Das Controller-Wörterbuch, das die Grundbegriffe als Basis für die Controllerarbeit definiert.
  • Das Controllerleitbild, das die Rolle und Verantwortung von Controllern definiert (bereits in der DIN-Spezifikation enthalten).
  • Das Controlling-Prozessmodell, das die wichtigsten Controllingaktivitäten und ihr Zusammenspiel beschreibt.
  • Die Controlling-Prozesskennzahlen, die die Planung, Beurteilung und Steuerung der Controllingprozesse ermöglichen.
  • Das Controlling-Kompetenzmodell, das eine durchgängige Methodik für ein Kompetenzmanagement im Controllerbereich bietet.

Drei Beispiele als "Good Practice"

Kaum beschrieben sind jedoch die Prozesse, wie und in welcher Reihenfolge ein Unternehmen diese Standards implementieren kann. Vorweg: Es gibt keinen "Königsweg", vielmehr sind die meisten Standards umfassend formuliert und müssen vor allem von kleineren und mittleren Unternehmen, situativ adaptiert werden.

Roadmaps und Vorgehensmodelle als Hilfestellung

Hilfreich bei einer solchen Implementierung sind Vorgehensmodelle ("Roadmaps"), die Unternehmen bei der Umsetzung konkreter Vorhaben unterstützen, indem sie die Vorgehensschritte zum Erreichen eines Zieles modellhaft abbilden. Modell bedeutet, es handelt sich um eine Abstraktion der betrachteten Realität, wobei die Gesamtaufgabe in Prozessschritte – z. B. Ist-Analyse, Ziel-Ermittlung und die Ableitung von Maßnahmen – unterteilt wird. Dies reduziert die Komplexität des Vorhabens und erleichtert die Planung und das Controlling des Projektes.

Allerdings sind Größen- und Strukturunterschiede zu beachten: von den insgesamt 2,1 Mio. Unternehmen in der produzierenden Wirtschaft der EU weisen 13,08 % 10-49 Mitarbeiter (Kleinunternehmen), 3,36 % 50-249 Mitarbeiter (mittlere Unternehmen) und nur 0,76 % mehr als 250 Mitarbeiter (Großunternehmen) auf.

In dieser Serie werden im Folgenden jeweils ein Standardisierungsbeispiel für jede der drei Größenkategorien "Good Practice"-Beispiel dargestellt:

  • Für Großunternehmen: Die Knapp AG, ein Technologiekonzern in der Logistikbranche
  • Für mittlere Unternehmen: Die A. Heuberger Eloxieranstalt GmbH veredelt metallische Oberflächen.
  • Für kleinere Unternehmen: Die ASPANGER Bergbau und Mineralwerke GmbH aus der Grundstoffbranche.

Schlagworte zum Thema:  Controlling, Controlling-Prozessmodell, Kompetenzmanagement

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