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Kleinunternehmen mit geringen Personalressourcen benötigen Standards, um die Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder bedienen zu können. Sie sollen die Kosten für externe Dienstleister reduzieren und zugleich die Qualität der Berichterstattung gewährleisten.

Praxisbeispiel ASPANGER Bergbau und Mineralwerke GmbH

Der volkswirtschaftlichen Bedeutung der Kleinunternehmen als in Summe einer der größten Arbeitgeber Europas steht die betriebswirtschaftliche Praxis gegenüber, oft von einem technisch affinen Eigentümer strategisch wie operativ geführt zu werden. In diesen Fällen fehlt in aller Regel das Verständnis bzw. das Bewusstsein für die Notwendigkeit, betriebswirtschaftliche Ressourcen permanent zur Verfügung zu stellen. Ein Manko, das sich gerade in der strategischen Unternehmensführung und im Controlling auswirkt.

Auch wenn die ASPANGER Bergbau und Mineralwerke GmbH mit je einem betriebswirtschaftlichen und technischen Geschäftsführer nicht dieses Problem teilt, so steht es doch gemeinsam mit vielen anderen Kleinunternehmen vor der großen Herausforderung, in sehr unterschiedlichen Geschäftsbereichen Kunden auf der ganzen Welt mit einem kleinen Team zu bedienen. Bei ASPANGER sind das Märkte wie Farben & Lacke, Kunststoff, Klebstoff, Kosmetik, Landwirtschaft, Eisengießerei sowie Bauchemie, die den im österreichischen Aspang abgebauten Funktionsfüllstoff in ihrer Wertschöpfungskette nutzen.

ASPANGER beschäftigt knapp über 20 Mitarbeiter, welche im Wesentlichen in den drei Produktionsbereichen Tagebau, Nass- sowie Trockenaufbereitung tätig sind. Der kaufmännische geschäftsführende Gesellschafter wird von einer qualifizierten Fachkraft unterstützt, die neben der Aufbereitung der Finanzbuchhaltung, die Kostenrechnung sowie Teile des Controllings und den Vertriebsinnendienst abdeckt.

Die Vorgehensweise bei der Implementierung von Controllingstandards ist gerade bei Kleinunternehmen aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen – bspw. dem Bewusstsein der Eigentümer sowie der Geschäftsführung gegenüber kaufmännischen Belangen, Branche, Wettbewerb, Unternehmenskultur – situativ festzulegen. Der im Weiteren dargestellte Ansatz umfasst im Wesentlichen die folgenden fünf Prozessgruppen (s. Abb.).

1. Unternehmerstrategie festlegen

Am Beginn steht der Unternehmer mit seinen Zielen und Strategien. Besser aus eigener Überzeugung denn aus Druck der (anderen Eigen- und) Fremdkapitalgeber braucht es das Bewusstsein, dass Controlling als Subsystem der Führung Information, Transparenz und Unterstützung für bessere Entscheidungen liefert. Die IGC-Standards Controllerleitbild und Controlling-Prozessmodell (letzteres auf dem obersten, groben Hauptprozess-Niveau) helfen, eine strategische Festlegung über das Ausmaß des Controllings im Kleinunternehmen zu finden. Neben einer korrekten Kalkulation ist eine einfache integrierte Planung mit

  • Erfolgsplan (inkl. Vertriebsplanung, Investitionsplanung, Personalplanung und Planung der sonstigen wesentlichen Aufwendungen),
  • Finanzplan (kann ich den Erfolgs-/Geschäftsplan finanzieren?) und
  • Planbilanz

definitiv auch für Kleinunternehmen ein Mindeststandard; zusätzlich natürlich die Gewinn- und Verlustrechnung, eine Cashflow-Rechnung sowie die Berechnung wesentlicher Kennzahlen. Fehlen betriebswirtschaftliche Kompetenzen, kann bei diesem wichtigen Schritt externe Dienstleistung hilfreich sein.

Speziell für einen Betrieb wie ASPANGER sind die genauen Kenntnisse der Grenzkosten für die jeweils hergestellten Güter von großer Bedeutung. Bei stark heterogenen Produkten ist eine "korrekte" Verteilung der Fixkosten in der Kalkulation entscheidend, weshalb sich ASPANGER zur Einführung einer Prozesskostenrechnung entschieden hat.

2. Controllingkompetenzen

Nachdem die Controllinginhalte definiert wurden, ist für jeden Themen-/Prozessbereich anhand einer Kompetenzmatrix bzw. dem IGC-Kompetenzmodell abzuklären, welche Inhalte von wem (intern) abgedeckt werden können bzw. welche Prozesse aufgrund von nicht ausreichend vorhandenen Personalressourcen/-kompetenzen extern vergeben werden müssen. Sollten bestimmte Kompetenzen nicht oder zumindest nicht in der geforderten Qualität vorhanden sein, gibt es für das Unternehmen zwei Möglichkeiten: Erstens, die Definition der fachlichen/persönlichen Weiterentwicklung des eigenen Personals, zweitens, die Suche nach externen Geschäftspartner, deren Kompetenzen am besten für die definierten Bereiche geeignet erscheinen. Diese kompetenzbasierte "Auswahlhilfe" zeigt auf, dass Controllingagenden nur bedingt an spezialisierte Rechts- und Steuerberater ausgelagert werden können. Vielmehr können sich Kleinunternehmen sogar die Frage stellen, ob kaufmännische Allrounder – einhergehend mit dem Insourcing von bisher ausgelagerten kaufmännischen Tätigkeiten – nicht die langfristig wirtschaftlich sinnvollste Entscheidung dargestellt.

3. Prozesse und Schnittstellen

Nun gilt es, die Prozesse mit Unterstützung des IGC-Prozessmodells auf Teilprozessebene zu standardisieren und die Schnittstellen zu externen Dienstleistern zu definieren. Die bei Kleinunternehmen in aller Regel anzutreffende Ressourcenknappheit führt zu Einschränkungen bei den notwendigen Teilprozessanalysen und -festlegungen und mündet daher in der Auswahl von sehr wenigen, dafür umso relevanteren Controllingberichten.

ASPANGER ist von der Philosophie der Voreigentümer abgegangen, die kaufmännischen Agenden wie Finanzbuchhaltung auszulagern, und erhöhen so die betriebswirtschaftliche Transparenz sowie die Geschwindigkeit drastisch. Das bringt das Unternehmen in die Lage, eine Kostenrechnung ohne entsprechende Abstimmungen mit externen Partnern zu implementieren sowie beispielweise einen Monatsabschluss innerhalb von 7 Werktagen zu bewerkstelligen.

Folgende Outputs der Controllingprozesse erweisen sich für ASPANGER und wahrscheinlich einen Großteil von Kleinunternehmen als relevant:

  1. Kalkulation aller Produktionsgüter, um die jeweiligen Preisuntergrenzen zu kennen.
  2. Finanzielle Planung (strategische Ziele, Vertriebsplanung, Investitionsplanung, Personalplanung, Planung der sonstigen wesentlichen Aufwendungen, Bilanz, GuV, Cashflow-Rechnung, Kennzahlenset von maximal zehn Kennzahlen, welche die Vermögens- Ertrags- und Finanzlage ausreichend und übersichtlich beurteilen) für die Periode Vorjahr, laufendes Jahr und drei Planjahre.
  3. Monatliche Berichterstattung in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung mit wenigen, relevanten Kennzahlen (OP-Listen Debitoren/Kreditoren, Nettofinanzverbindlichkeiten, freier Liquiditätsrahmen, Auftragsbestand/-eingang) mit den Perioden Vorjahr, laufendes Jahr auf monatlicher Ebene, Budget für laufendes Jahr.
  4. Laufende Beurteilung über die wirtschaftliche Situation der wesentlichen Kunden (inklusive Potenzialkunden), Lieferanten und Wettbewerber bspw. über einen Gläubigerschutzverband.
  5. Vertriebscontrolling: Umsätze jedes einzelnen Kunden auf Basis Vorjahr – Laufendes Jahr IST – Laufendes Jahr anteiliger PLAN – Differenz IST-Vorjahr-PLAN.

Standardisieren lassen sich auch die Kommunikationsprozesse zu wichtigen Stakeholdern, hier zwei Beispiele:

  1. Banken: Monatlich mit dem Monatsbericht inklusive Text binnen 10 Werktagen nach Monatsende; jährlich spätestens 3 Monate nach Ablauf des Geschäftsjahres mit dem Jahresabschluss inklusive Text; ebenfalls jährlich mit dem Budget – in aller Regel im Laufe des 4. Quartals sowie quartalsweise mit dem rollierenden Forecast – beides mit ausreichendem Verbalkommentar.
  2. Kunden: Im Falle einer positiven wie negativen Umsatzabweichung werden wesentliche Kunden monatlich auf die Abweichung angesprochen sowie die Gründe hinterfragt, um gegebenenfalls zeitnah eingreifen zu können.

4. Einführung und Kontrolle

Letzter und wichtigster Schritt im Vorgehensplan ist die Implementierung und laufende Kontrolle der Controllingprozesse. Auch ein Kleinbetrieb sollte sich für die Implementierung überlegen, ein – kostenmäßig der Unternehmensgröße angepasstes – ERP-System anzuschaffen, um den laufenden Betrieb im Verwaltungsaufwand effizient zu halten sowie sonstigen Redundanzen vorzubeugen. Die laufende Kontrolle dient im Wesentlichen der permanenten Optimierung des Outputs sowie der regelmäßigen Effizienzsteigerung, da schlussendlich mit dem geringstmöglichen Input der erforderliche Output zu generieren ist.

Damit Kleinunternehmen im Wettbewerb gegenüber Konzernen und größeren Unternehmen nicht nur bestehen können, sondern sich von diesen im positiven abzugrenzen, müssen diese ihre Vorteile (Schnelligkeit versus "großer Dampfer", Flexibilität versus Bürokratie) in den Vordergrund stellen, damit die Nachteile (Kapital- und Personalressourcenknappheit) nicht dominieren.

Ein weiterer Vorteil von Kleinunternehmen kann die größenbedingte Überschaubarkeit der Organisation sein. Die laufende Kommunikation mit allen Mitarbeitern ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Kleinunternehmen. Dadurch schafft man bei den für den Erfolg verantwortlichen Mitarbeitern Vertrauen und Verständnis sowie steigert man die Motivation. Dies setzt u. a. das Verständnis für die pro-aktive Kommunikation mit allen Mitarbeitern von Seiten des Gesellschafters und der Geschäftsführung voraus.

Gerade für relativ kapitalintensive Produktionsbetriebe ist der professionelle Umgang mit Kapitalgebern von essentieller Bedeutung. Ist ein Kleinbetrieb in der Lage, detaillierte Finanzplanungen rasch und kompetent zu übermitteln, überrascht man den Fremdkapitalgeber und verbessert die qualitativen Faktoren des Firmenkundenratings erheblich, was wiederum zur Optimierung des kombinierten Ratings beiträgt und somit eine Finanzierung möglich macht bzw. zumindest die Konditionierung verbessert. Selbiges gilt für Gläubigerschutzorganisationen.

Das Controlling-Prozessmodell der IGC steht zum kostenlosen Download (gegen Registrierung) bereit.

Zum Download

Schlagworte zum Thema:  Controlling, Controlling-Prozessmodell, Kompetenzmanagement

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